Навык номер один, или Переговоры в бизнесе и жизни

Переговорщики, ведущие диалог с террористами, преступниками в стрессовых ситуациях, связанных с захватом заложников, также применяют данный принцип. После того, как переговорщик выслушал сбежавшего из мест заключения преступника и захватившего заложников в одной из квартир, дал волю проявить тому бурю эмоций и чувств, понял, какие причины послужили побегу, он предложил вариант разрешения ситуации. В этом варианте он указал, что в случае добровольной сдачи, сбежавший будет отправлен для отбывания заключения в иное место, где нет проблем с руководством тюрьмы, на которое сетует преступник. Что суд примет во внимание смягчающие обстоятельства, вынудившие его на побег; виновные в жестоком обращении с заключенными будут обязательно наказаны, и по ним уже ведется расследование. Безусловно, ему, сбежавшему и захватившему людей, самому принимать решение. Но в противном случае все закончится очень плохо для него. Спецназу уже дана команда стрелять на поражение, и от этого никому не будет лучше – могут погибнуть люди и сам заключенный.

Те же самые принципы и те же шаги, как и в иных видах переговоров, позволяющие удовлетворить интересы обеих сторон. Конечно, эти интересы не могут быть удовлетворены именно по максимуму для каждой стороны. В любом случае есть потери, ведь какая-то из сторон имеет более сильную позицию изначально. Ведь переговорщик не предлагает вовсе отпустить преступника. А продавец услуги не предлагает клиенту продать объект по нереально высокой цене. Или не платить за выполненную работу в целях экономии. Если сторона, имеющая более сильную позицию, «прогнется» до такой степени, то уже она теряет свою цель. Мы говорим здесь о максимально приближенном варианте договоренностей, который, исходя из здравого смысла, устроит обе стороны. Если представить некую иерархию в результатах переговорных процессов, то можно провести следующую классификацию по степени достижений:

Самая низкая ступень. Стороны ни о чем не договорились. Вышли из переговоров, так и не начав договариваться. Произошел конфликт, и каждая из сторон осталась при своем мнении.

Стороны (либо одна сторона) вышли из переговоров на определенном этапе для того, чтобы вернуться к переговорам позже. Это могло произойти на почве сильных эмоций, не позволившим вести диалог в конструктивном русле. Либо сторонам потребовалось обдумать некоторые предложения оппонента для более взвешенного решения.

Стороны пошли на компромисс, выбрав систему взаимных уступок во взаимодействии, где каждая из сторон готова что-то потерять, но прийти к определенной цели. Например, скинуть цену на товар, но все же продать его сегодня, а не в последующем. Выиграть время, потеряв в цене. Или наоборот, продать позже (в рассрочку, но дороже).

Стороны добились синергии в договоренностях. Был найден вариант, при котором обе стороны получили то, на что рассчитывали, и даже более. Договорились о сотрудничестве, основанном на полном доверии (например, партнерство в бизнес-проекте), и получили потрясающий результат, которого не было бы при ином партнерстве, либо при одностороннем участии.

Используйте принцип «Дозированного давления». Не всегда оппонент сможет принять вашу позицию в том объеме, который вам необходим, и в тех обстоятельствах, какие сложились в данный момент. Иногда требуется приложить «силу» (когда у вас есть необходимый ресурс). Но пользоваться этой силой нужно аккуратно, чтобы не «пережать» и не оказать слишком большое давление, так как это однозначно увеличит силу сопротивления. И тогда, даже если вы победите сегодня, то завтра получите ответный удар от противника, которому нечего терять. В результате вы потеряете оба. Поэтому то усилие, которое вы прикладываете не должно превышать необходимых минимальных пределов. Ваш оппонент должен сохранить свое лицо.

Данный принцип используется не всегда. Он применяется в случае вашей очень сильной позиции, и только тогда, когда оппонент до конца не понимает, насколько она сильна. Например, если подчиненный не выполнил поставленную задачу, либо не собирается ее выполнять, несмотря на указание руководства. И руководитель вынужден напомнить сотруднику о штрафных санкциях, понижении коэффициента в зарплате и прочее. Если он сразу же начнет пугать увольнением, то это может быть негативно воспринято подчиненным и вызовет ответную реакцию. Подаст заявление сам, например, либо начнет «подпольную» работу в коллективе. Понятно, что все зависит от конкретных обстоятельств. Но в целом, если есть возможность и необходимость воздействовать, то для начала лучше исходить из минимальных рычагов. Потому как человек, потеряв лицо, способен проявлять неадекватные действия, которые нанесут ущерб обеим сторонам конфликта.