Назад в школу! Бесценные уроки великого бизнесмена и инвестора

Мне кажется, одно из условий – возможность самостоятельного принятия решений. Если бы мои решения постоянно пересматривались, мне бы это быстро надоело. Я бы задумался: «А на черта мне это надо?» Именно так будут чувствовать себя наши руководители, если я буду отменять их решения или указывать им, как следует вести бизнес. В общем, если вы нанимаете правильных людей, их нужно совсем немного. Вот к чему мы стремимся.

Вопрос: Вы сказали, что когда анализируете деятельность компании, то смотрите на три вещи: управление, цену и людей. Скажите, цены на ваши акции идут вверх потому, что вы умеете разбираться в людях?

Ответ: Это одна из причин, но всего их три. Кажется, я сказал, что обращаю внимание на «экономику» бизнеса. Я имею в виду, если вы работаете в текстильном бизнесе, как мы 30 лет назад, даже имея самых замечательных сотрудников, вам будет трудно добиться успеха. С другой стороны, если те же самые менеджеры будут управлять компанией Coca-Cola, они добьются сенсационной прибыли. Таким образом, нас интересует прибыльный бизнес, то есть компании вроде Coca-Cola или Gillette. А потом мы смотрим на людей и цены. Но все три причины очень важны.

Вопрос: Мой отец много работает и добился больших успехов. Скажите, как сочетать работу с семьей? Ваша жена помогает вам в работе или это два разных измерения, два разных мира?

Ответ: Это разные вещи. Моя дочь, которая присутствует в этом зале, однажды в интервью рассказала, что когда училась в средней школе, то всем говорила, что я аналитик ценных бумаг. Она была уверена, что ее отец ходит по домам и проверяет, не пропали ли оттуда какие-нибудь ценности!

Я не смешиваю семью и работу. И вообще не считаю то, что я делаю, работой. Я занимаюсь этим не для того, чтобы заработать на жизнь. Просто больше всего на свете мне нравится заниматься бизнесом.

Вопрос: В ежегодном докладе вы говорите, что не хотите увеличивать количество инвесторов путем обменных операций с акциями или дробления. Допустим, у вас большая взаимная компания или холдинг. Почему бы не увеличить размеры доступного капитала?

Ответ: Ну, у нас не такая компания. Мы не стремимся к увеличению объема капитала, что, конечно, не то же самое, что увеличение количества акционеров. Капитал возрастает естественным образом, благодаря нашим ежегодным заработкам, и мы вполне этим довольны. У меня нет новых идей, на осуществление которых требуется больший капитал, чем тот, которым я располагаю в настоящее время. Когда я окончил университет, у меня было больше идей, чем капитала. Капитала мне определенно не хватало. Я в нем нуждался.

Поэтому в 1956 г. я вместе с партнерами создал компанию, и пока Berkshire не нуждается в дополнительном капитале. Теперь нас волнуют другие вопросы: «Кто будет нашими акционерами?» и «Кто займет имеющиеся места?» Если у вас есть миллион отличных акций, кто-то должен ими владеть, например, я. Пока места заполняются, встает вопрос: как сделать так, чтобы на этих местах оказались нужные нам люди? Это очень просто. Если вы повесите на двери аудитории табличку с надписью «Рок-концерт», то придет одна группа людей, а если «Опера» – другая. В обоих случаях это хорошие люди, но те, кто пришли на оперу, не должны обнаружить, что оказались на концерте рок-музыки. И наоборот.

Итак, я подробно объясняю потенциальным инвесторам наши цели, наши планы, рассказываю, когда нам в Berkshire понадобятся новые люди, и, в конце концов, добиваюсь своего. Поэтому у акций Berkshire такой низкий оборот, – ниже, чем у акций любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже. Биржа этим недовольна, а я весьма удовлетворен. Ведь это означает, что наши акции принадлежат людям, которые действительно хотят ими владеть. Дробление акций и тому подобное привлечет других, новых собственников. Я не хочу сказать, что они плохие люди, но не лучше, чем те, что у нас уже есть. Новые люди появляются у нас только в том случае, если кто-то хочет уйти. И мы всегда стремимся к тому, чтобы вместо тех, кто поддерживал наши цели и условия, не пришли люди, имеющие совершенно другие планы.

Вопрос: Скажите, вы подготовили план для будущих руководителей компании на тот случай, если вы с Чарли Мангером отойдете от дел?

Ответ: Очень любезно с вашей стороны, что вы не сказали «когда вы умрете». Честно говоря, мы не собираемся отдыхать и уходить на пенсию. Возможно, мы сбавим темпы, но не уйдем в отставку. Я вам так скажу: я выйду на заслуженный отдых через 5 лет после смерти. На наших годовых собраниях непременно раздается вопрос: «А что произойдет, если вы…?» Человек начинает заикаться и, наконец, решается: «Ну, если завтра вас собьет грузовик?» А я отвечаю: «Я рад, что вас интересует это, а не то, что произойдет, если ничего подобного не случится». У меня довольно простая работа.