NB. Не забыть похвалить Машу

По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.

Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.

Ваша задача на этом этапе – поиск совместного решения по следующим пунктам:

– Какие положительные последствия могут быть?

– Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?

– Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?

Наконец, крайне важно, чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.

Как мы видим, внедрение такого подхода – это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.

Ловушки, которых следует избегать:

– путать делегирование и перераспределение задач,

– не определять цели,

– делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,

– принуждать, навязывать делегирование,

– не обсуждать оценку миссии,

– не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,

– предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,

– делегировать без контроля,

– осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,

– не давать права на ошибку,

– приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.

Вопросы, которые следует задать себе:

– Какое последнее успешное делегирование я осуществил?

– Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?

– Почему я их делегировал?

– По каким критериям я выбрал сотрудника?

– О какой цели мы договорились?

– Как я представил данное делегирование сотруднику?

– Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?

– Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?

– Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?

– Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущее делегирование?

Глава 8. Организовать свою занятость, чтобы иметь возможность слушать и общаться

Время – это роскошь!

Все бегут за ним: все жалуются, что у них не хватает времени на все дела, двадцати четырех часов в сутках недостаточно. В этом случае следует поверить Жану де Лабрюйеру: «Те, кто неумело распоряжается своим временем, первыми жалуются на его быстротечность».

Для того, чтобы взять на себя все роли:

– ретранслятора информации,

– коуча (того, кто сопровождает, советует, указывает ориентиры),

– катализатора энергии,

вы должны сделать так, чтобы у сотрудников было больше времени и возможностей для общения с вами, вы должны беседовать с ними, направлять работу команды, предвидеть текущие или грядущие изменения. Но как еще можно улучшить ситуацию, если и так известно, что руководитель в среднем посвящает 70 % своего времени коммуникации (чтение документов, редактирование записей, телефон, переговоры, собрания).

Нашей целью в данной главе является не рассказ о всех секретах и рецептах более эффективного тайм-менеджмента. Эта тема настолько обширна, что ее хватило бы на отдельную книгу.

Наоборот, мы ограничимся тем, что после короткого и жизненно важного размышления об определении приоритетов мы дадим ряд инструментов и методов, которые позволят вам повысить результативность в тех коммуникативных ситуациях, которые отнимают больше всего времени.

Определить приоритеты и сосредоточиться на главном

В результате внедрения 35-часовой недели многие руководители высшего и среднего звена задают себе вопрос: как организовать себя так, чтобы сделать за эти 35 часов то, что они раньше делали за 39 часов. И это не считая всех неожиданностей, которые обязательно будут дезорганизовывать вас ежедневно!

Каждый знает, что ни здесь, ни где-то еще не существует волшебного рецепта!

Однако вы можете повысить свою эффективность, поразмыслив над личной самоорганизацией и организацией вашего труда. Вы достигнете еще больших высот, когда научитесь «делать шаг в сторону» и смотреть со стороны на свою должность.

Первый навык заключается в том, чтобы определить, что составляет «ядро вашей должности». Иначе говоря, какие ключевые навыки необходимы человеку, занимающему ваше место в компании. Ответ на этот вопрос должен помочь вам понять ожидаемую значимость вашей должности и ключевые моменты результатов (см. главу 1).

Возьмем, к примеру, торговлю: каковы, по-вашему, ключевые моменты наиболее ощутимых результатов для коммерческой деятельности?

Ответ довольно прост: увеличение товарооборота, выход на рынки, количество новых клиентов, степень лояльности «старых» клиентов, средний объем продаж на одного клиента и т. д. То же самое следует сделать для вашей должности с помощью аналогичных критериев.

После того как вы осуществите этот первичный комплексный анализ, вам придется сделать выбор, а выбрать – значит отказаться!