NB. Не забыть похвалить Машу

– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;

– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!

Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!

Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).

Вместе:

– вы сопоставите ваши видения новых миссий;

– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;

– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;

– вы предложите пригодные для работы формулировки.

Благодаря этому обмену мнениями:

– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;

– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;

– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;

– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.

Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.

Подготовка

Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.

Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности

Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.

Собственно обсуждение

1. Принять сотрудника

– поблагодарить его за проделанную работу,

– создать для него комфортные условия.

2. Структурировать обсуждение

– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант (рис. 2.1, стр. 34).

– Правила: время около 1 ч 30 мин. Взаимное выслушивание.

– Дальнейшие действия:

• Обозначить моменты, по которым пришли к согласию.

• Определить моменты разногласий, обсудить их, прийти к договоренности.

• Улучшить формулировки в случае необходимости.

3. Общаться эффективно

– Десять заповедей содержательного слушания:

• Дайте высказаться вашему сотруднику.

• Покажите ему, что он может свободно выражать свои мысли.

• Покажите, что вы хотите слушать (не делайте ничего другого в процессе его высказывания).

• Не отвлекайтесь ни на что.

• Ставьте себя на его место, чтобы понять его точку зрения.

• Будьте терпеливы.

• Сохраняйте спокойствие.

• Не критикуйте (критика влечет за собой защитную реакцию).

• Задавайте вопросы.

• Всегда будьте внимательны к собеседнику.

– Умение договариваться:

• Проанализируйте расхождения во взглядах.

• Найдите все возможные формулировки, которые могут подойти, выберите из них две-три наиболее подходящие.

• Наконец дайте выбрать одну из них сотруднику.

После того как мы изложили все ключевые моменты процесса определения служебных функций, важно воспроизвести этот подход в более глобальной обстановке, а именно в рамках позиции компании на рынке, работающем в условиях конкуренции.

На самом деле определение миссии каждого сотрудника в рамках своего отдела просто для определения миссии имеет ограниченную ценность. Они обретают подлинный смысл только по отношению к главной цели бизнеса – а именно суметь удовлетворить клиентов (внутренних или внешних) и ответить на их потребности.

Таким образом, если мы возьмем пример производственного предприятия, то определение миссий руководителя предприятия, начальника цеха и начальников отделов по отношению друг к другу является, безусловно, важным, но не соответствует, по крайней мере на наш взгляд, нуждам всего предприятия по отношению к его клиентам.