Не ищите виноватых!

Случай из практики: две компании проводят сессии стратегического планирования. Руководство первой компании придерживается жесткого директивного стиля управления, сессия проходит с участием топ-менеджмента, за закрытыми дверями и без привлечения ключевых сотрудников. Стратегия получилась диверсифицированная, много нового, что-то из того, что делалось ранее, утрачивает значимость и становится бессмысленным. Результаты сессии в виде согласованного топ-менеджерами плана развития начинают внедряться, и руководители среднего уровня сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять действия, противоречащие их предшествующей работе и не понимаемые ими. Поскольку руководители среднего уровня не имеют доступа ко всем принятым решениям, пояснить их значимость для компании они тоже не могут, задавать вопросы руководству не принято, от сотрудников требуют подчинения без объяснения причин. В итоге после первого полугодия в компании снижается мотивация, увольняются несколько ключевых сотрудников, план стратегического развития реализуется с трудом.

Другая компания придерживается делегирующего стиля управления. Сессию стратегического планирования проводят с привлечением ключевых сотрудников компании, руководителей среднего уровня, лидеров мнений в коллективе. Руководство задает стратегическую рамку развития, сотрудники вовлекаются в процесс и формируют программу достижения поставленных целей, которые включают внутрисистемные изменения в компании и направления развития персонала, чтобы эффективно выполнять поставленные задачи. В итоге разрабатывается план стратегического развития на три календарных года.

После проведенной сессии в организации создается стратегический штаб, который курирует и контролирует реализацию плана по всем направлениям деятельности компании. По итогу первого полугодия компания выполняет около 70% проектных мероприятий, намеченных на первый календарный год. Ключевые сотрудники и руководители всех уровней открыты для сотрудников, проводят презентации новой стратегии в своих подразделениях, объясняют происхождение изменений и реализуют программы повышения квалификации и развития персонала, чтобы выполнить новые задачи. Сопротивления в коллективе нет, текучесть персонала не повышается, противоречия, возникающие при реализации нового плана развития, разрешаются посредством обсуждений, диалогов, переговоров внутри коллектива.

Влияние стиля руководства на возникновение и разрешение конфликтов

Выбор стилей руководства зависит от ряда причин – как объективных, так и субъективных:

условий развития организации и ее целей;

управленческой ситуации;

личностных и профессиональных качеств руководителя;

качеств и характеристик персонала.

Мы видим параметры, которые отражают объективные причины, и для управления организацией в данных условиях руководителю требуется гибкость, в том числе в выборе подходящей модели лидерства. Другие причины носят субъективный характер. На данные параметры можно влиять управленческими действиями. Разберем подробно каждый параметр.

Условия развития организации и ее цели

Во второй главе мы рассматривали стадии развития организации. На каждой стадии существуют стили лидерства, которые способны как ускорить прохождение данной стадии развития, так и разрушить целостность системы и нарушить ее баланс.

Управление организацией отличается от управления отдельными сотрудниками, поскольку организация – система и она изменчива. Если меняется команда, то возникает потребность в пересмотре и корректировке стиля руководства, при этом общая рамка стиля управления сохраняется.

Подробности в таблице

Следует отметить, что стиль руководства часто является проекцией внутренней философии руководителя в сочетании с набором профессиональных компетенций, который отражает развитие его личности и hard skills. Так, люди, склонные к авторитарным методам, проявляют их во всех видах отношений – и в личных, и в профессиональных, и в управлении. А люди, склонные к философии, энтропии и самоуправлению, будут транслировать эти методы в управлении.

Возникновение и развитие конфликтов зависит от совпадения подходов руководителя и сотрудников в вопросах управления командой. Люди, которым нужно, чтобы им давали четкие поручения, начнут теряться и станут неэффективны в условиях, когда им предложат поучаствовать в дискуссионном формате и заняться выработкой совместных решений. Как правило, у такого рода сотрудников может вообще не быть своего мнения по поставленному вопросу. К примеру, во время стратегических и коммуникативных сессий такие люди не интересуются предметом обсуждения, пассивны и готовы следовать за мнением руководства, выражают позицию «от нас ничего не зависит, будет так, как решит руководство…»

Важно понимать, что при формировании команды, подборе персонала нужно анализировать и ориентироваться на стиль руководства, оптимальный для заданных условий.