Не сходите с ума на работе

Многие руководители полюбили групповые чаты за возможность в любой момент заглянуть в них и донести информацию сразу до всех. Сотрудники же из кожи вон лезут, чтобы создать видимость присутствия в чате и при этом успевать выполнять свои прямые обязанности.

В сфере разработки ПО принято во всем винить пользователей. Эти неумехи вечно делают все неправильно – а надо вот так и вот эдак. Но на самом деле их поведение зависит от дизайна. И если он вызывает стресс, значит, он плох.

Чат полезен в малых дозах, не объедайтесь им.

Дредлайны

Большинство дедлайнов мы бы назвали скорее дредлайнами, то есть нереальными сроками с постоянно растущими требованиями к проекту. Работа накапливается, а времени больше не дают. Это не работа – это ад.

Без фиксированных, разумных пределов невозможно спокойно работать. Осознавая, что не сможешь выполнить все необходимое в заданный период, или получая дополнительные задания, начинаешь действовать в лихорадочном состоянии. Авралы не приводят ни к чему хорошему.

Мы всё делаем по-другому.

Дедлайны в Basecamp строгие, но фиксированные и разумные. Если надо сдать 20 ноября, значит, надо сдать 20 ноября. Дата не сдвинется ни вперед, ни назад.

Меняться может только объем работы – но лишь в меньшую сторону. Нельзя устанавливать дедлайн, а потом увеличивать объем. Это неразумно. Проекты у нас только уменьшаются, а не разрастаются. Постепенно мы отделяем обязательные задачи от дополнительных плюсов и отбрасываем лишнее.

А кто решает, что делать и чего не делать в заданный период? Команда. Не генеральный директор и не технический. Процессом управляет выполняющий работу коллектив. Он рулит «штурвалом диапазона» (принятый нами термин). Он делит большие обязательные вещи на составные части и рассматривает каждую индивидуально и объективно. Затем сортирует их, фильтрует и решает, за что взяться сразу, а что может подождать.

Важно, чтобы диапазон поддавался уменьшению, потому что почти все, что займет шесть месяцев, можно в той или иной форме закончить за шесть недель. Маленькие проекты раздуваются с тем же успехом, если за этим не следить. Надо знать, когда закончить, когда остановиться и когда продолжать.

Наши дедлайны основаны на бюджете, а не на приблизительной оценке. Давайте смотреть правде в глаза: люди в большинстве своем не умеют адекватно оценивать задания. Зато прекрасно умеют устанавливать и расходовать бюджет. Если сообщить команде Basecamp, что у нее есть шесть недель на создание первоклассной функции календаря, сотрудники с большей вероятностью сделают отличную работу, чем если спросить их, сколько времени им нужно на разработку данной конкретной функции календаря: ради нее они останутся без выходных и будут надрываться.

В дедлайне с гибким объемом работ допустимы переносы и компромиссы – составляющие здоровой, спокойной работы. Одновременное же изменение диапазона и времени обычно приводит к сверхурочной работе и нервному истощению.

Вот основные признаки дредлайна.

Неподъемное количество задач, которые надо выполнить в неразумно короткий срок. «Основной редизайн и реорганизацию планируется осуществить за ближайшие две недели. Я знаю, что половина команды в это время будет в отпуске, делайте что хотите».

Завышенные ожидания с учетом недостатка ресурсов и времени. «Нельзя поступаться качеством, к пятнице все должно быть идеально. Сделайте все возможное».

Увеличение объема работы на изначально заданный период. «Мне директор только что сказал, что к английской версии надо добавить испанскую и итальянскую».

Ограничения дают свободу – именно таковы разумные сроки с гибким диапазоном. Но для этого придется опираться на бюджет и забыть о приблизительных оценках. В обозначенное время работа пройдет отлично, если этому не мешать.

Не реагируйте бездумно

Для обсуждения новой идеи сотрудники, как правило, резервируют переговорную комнату и созывают совещание. Если повезет, презентация проходит без форс-мажоров. (Но обычно уже через пару минут прибегает ответственное лицо с очередным поручением и вносит смуту.) Затем слушатели реагируют на услышанное и увиденное. В этом и заключается проблема.

Предполагается, что докладчик вложил много времени и сил в подготовку и донесение до аудитории своей идеи. И вот на нее просят отреагировать. Не усвоить, не обдумать, не рассмотреть – просто отреагировать. Так не годится. С хрупкими новыми замыслами следует обращаться более бережно.

В Basecamp все по-другому.

Мы почти всегда излагаем идею письменно. И представляем ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся.

Внимание!

Нам не нужна реакция. Нас не интересует первое впечатление. Нам ни к чему импульсивные высказывания. Мы ожидаем обдуманной обратной связи. Прочитайте всё. Дважды или трижды. Не спеша осмыслите и сформулируйте ответ – так же как автор идеи облекал свое детище в удобоваримую форму.

Это глубокий подход к делу.