Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

И вот что он сказал мне: «Раст – прекрасный юрист и отличный парень, но он слишком требователен в отношении работы молодых сотрудников. Он устанавливает высокие стандарты, исходя из собственных возможностей. Когда он был моим боссом, мне приходилось нелегко. Однако работать с ним очень интересно, поэтому многие молодые юристы хотят трудиться под его руководством, по крайней мере, когда они впервые попадают в нашу фирму». Затем мистер Голд рассказал очень увлекательную историю о молодом сотруднике, твердо решившем работать с мистером Растом, несмотря на его репутацию привередливого босса. Голд поделился: «Этот молодой парень проходил у нас практику, еще учась в университете, и показал себя весьма сообразительным. Придя в фирму уже в качестве младшего партнера, он в первый же день договорился о встрече со старшими партнерами, в свое время работавшими с Растом. Он долго разговаривал с ними поочередно, при этом делая очень подробные записи: “В какое время мистер Раст приходит в офис? В котором часу уходит? Когда он обедает? Отвечает ли он на электронные письма? Требует ли он, чтобы справки и докладные распечатывались через два интервала?” А потом раз-два – и он уже в числе тех немногих, кто способен сработаться с Растом».

А может быть, этот молодой сотрудник просто отлично выполнил свою работу, поинтересовавшись, что требуется для соответствия представлениям Раста о рабочей этике, манерах и стиле? Этот вопрос я адресовал Голду. В конце концов, если этот парень хотел сработаться с Растом, ему пришлось взять на себя инициативу и выяснить, как этого можно добиться. «Вот именно, – ответил Голд. – Большинство молодых сотрудников не хотят брать инициативу на себя. Они даже не пытаются это выяснить».

Поскольку Голд пользовался репутацией человека, умеющего эффективно работать с молодыми сотрудниками, я спросил, в чем же его секрет. «То, что сделал вышеупомянутый парень, готовясь работать с Растом, я делаю по отношению к каждому из молодых юристов в нашей фирме. Я беру на себя инициативу, и им не приходится проявлять такую изобретательность, – продолжил Голд. – Я им говорю: “Мои привычки таковы. Я работаю над такими-то вопросами. Я прихожу на работу в такое-то время. Я обычно ухожу с работы в таком-то часу. Я ожидаю от вас того-то и того-то. Со мной надо работать вот так”». Я спросил у Голда, согласен ли он с точкой зрения мистера Раста относительно того, что «некоторые молодые сотрудники знают, как работать в чьем-то подчинении, а некоторые нет». Голд ответил: «Вопрос на самом деле стоит несколько иначе: “Знает ли этот новичок, как работать под моим руководством?” Думаю, что разница между мной и Растом состоит в том, что я рассматриваю их обучение основам нашей совместной работы как свою обязанность. Я не собираюсь рассказывать им, как работать под руководством Раста. Но могу научить, как быть у меня в подчинении. Следует сказать им: “Правила игры здесь определяю я, а не вы”. И это неплохая отправная точка».

Установите ясные и понятные правила

Каждый день менеджеры рассказывают мне истории о том, что сотрудники из поколения Y не в состоянии оправдать множество невысказанных ожиданий относительно поведения на рабочем месте. У меня есть идея, как этого избежать: просто скажите им, что от них требуется!

Один кредитный менеджер рассказывал мне о молодом сотруднике, который постоянно опаздывал на работу, а затем на протяжении рабочего дня постоянно звонил кому-то по мобильному телефону: «Неужели я действительно должен был говорить ему: “Во-первых, приходите на работу вовремя, а во-вторых, не следует так много звонить по мобильному телефону в рабочее время”?» Конечно, должен! Причем стоит повторять это постоянно.

«Я делал ему множество ироничных замечаний вроде следующего: “Эй, не утруждай себя соблюдением правил, если не хочется. Совсем не обязательно приходить на работу вовремя. И звони ради бога всем, кому захочешь, в рабочее время!” Но он не желал понимать сарказма, – продолжал менеджер. – Придя в отчаяние, я отвел парня в сторонку. Я очень волновался, приступая к этому разговору, поскольку опасался, что не смогу сдержаться и взорвусь. Когда я сказал: “Это совершенно недопустимо постоянно опаздывать на работу”, он с легким удивлением ответил: “Правда? Ну, почему же вы мне раньше об этом не сказали?” Когда я сказал: “У нас принято звонить по личным делам в обеденный перерыв или после работы за исключением срочных случаев”, он опять изумился: “Да? Вы могли бы предупредить меня раньше!” После этого он перешел в наступление: “Чего вы еще мне не сказали, Спарки? Давайте-ка, расскажите все, что мне нужно знать, прямо сейчас!” Тогда я сказал, что осталась еще только одна важная вещь: “Прекратите звать меня Спарки. Называйте меня Робом или, еще лучше, мистером Саркингтоном!”»