Читаем Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y полностью

Для вас как для менеджера психологическое напряжение вызвано постоянным чувством ответственности, которую невозможно переложить на кого-то другого. В конце концов, именно вы здесь босс. Именно от вас зависит регулярное проведение индивидуальных собеседований в соответствии с установленным расписанием, в удобное время и в удобном месте. Если раньше вам не приходилось выполнять такую работу, то поначалу она может показаться обременительной и некомфортной. Потребуется время, чтобы к ней привыкнуть. В особенно загруженный рабочий день при взгляде на график встреч у вас может появиться искушение отменить их. Не делайте этого.

Если вы отмените одну-другую встречу, то тем самым пошлете сотрудникам из поколения Y сигнал о том, что график ваших встреч один на один необязателен, а отношения с руководством ненадежны. Они могут воспринять это как разрешение и со своей стороны по желанию отменять такие встречи. Потом восстановить режим будет достаточно сложно, а психологическое напряжение от усилий по его возвращению в прежнее русло окажется очень высоким. Но если отменить встречу все же пришлось, у вас нет другого выхода, кроме как откровенно признать вину и попросить прощения. Скажите: «Я не смог прийти на встречу. Мне очень жаль, и надеюсь, вы меня простите». Объясните, что именно в период наибольшей неразберихи и хаоса на работе соблюдение графика регулярных встреч особенно важно. Затем скажите: «Поверьте, я непременно восстановлю график наших регулярных бесед». Единственное, что необходимо сделать, – это немедленно вернуться к регулярным встречам, возобновить работу и делать ее еще лучше.

<p>Превратите регулярные встречи один на один в рутинную процедуру</p>

Один из представителей поколения Y сказал мне: «Лучшая работа в моей жизни – работа на этого парня. Он всегда был очень занят, однако каждый день находил время для встречи со мной. Он заходил ко мне или звонил и говорил: “Ну что, поговорим? Вы готовы?” Для него это была возможность рассказать, что происходит в организации и что мне следует сделать в первую очередь. Звучит так себе, но на самом деле это было здорово. Я знал, что предстоит делать каждый день, он давал мне понять, что в настоящий момент самое важное. Я всегда знал, что моя работа очень ценна, по крайней мере, для него». Аналогичные рассуждения мне приходилось слышать неоднократно и от сотрудников из поколения Y, и от менеджеров. Поколение Y стремится упорядочить и систематизировать повседневную рабочую рутину и особенно контакты с руководством. Она не обязательно должна нравиться, поскольку это все-таки рутина, – но именно она позволяет работать лучше и быстрее.

Но регулярные беседы с молодыми сотрудниками – это еще не все. Вы должны научить их, как они должны встречаться с вами. Оговорите, сколько времени отводится на каждый разговор (я советую уделять 15–20 минут). Не позволяйте затягивать встречи или запутывать обсуждение. Доведите до их сведения, что каждая беседа имеет короткую и определенную повестку дня, желательно одного и того же формата. Начинайте каждый разговор с уточнения перечня вопросов, которые предполагается обсудить. Если возможно, распечатайте повестку заранее, чтобы вы оба могли контролировать ход обсуждения. Желательно проводить встречу в теплой, но при этом деловой атмосфере. Это не время для пустой болтовни.

Зачастую менеджерам бывает трудно разговаривать со своими молодыми сотрудниками. «Я всегда чувствую, что сначала обязан установить личный контакт, а уж потом переходить к деловым вопросам. Думаю, что это кажется им неискренним, – говорит менеджер небольшой консалтинговой фирмы. – Я сначала должен спросить: “Как вы провели вчерашний вечер?”, или “Вы смотрели это шоу вчера вечером?”, или “Хорошо ли вы добрались на работу сегодня утром? Как насчет пробок?” Но в действительности я просто стараюсь смягчить переход к деловым вопросам». Не следует тратить время встречи понапрасну, болтая ни о чем, притворяясь лучшим другом или, что самое плохое, погружаясь в обсуждение глубоко личных проблем. Это не сеанс у психоаналитика. Вам не стоит играть роль старшего товарища, доверенного лица, умудренного жизнью советчика или закадычного приятеля. Имейте в виду, что не следует переводить обсуждение на дискуссии об общих перспективах карьеры сотрудника или глобальных планах развития компании. Для обсуждения любых вопросов можно найти подходящее время и место, но регулярные индивидуальные встречи посвящены лишь тому, как помочь собеседнику сфокусироваться на приоритетных рабочих задачах. Все упоминания о глобальных проблемах и долгосрочных планах следует отклонить, сосредоточившись на тех делах, которые сотрудник сможет записать в перечень задач, подлежащих немедленному решению.

<p>Учитывайте особенности личности сотрудника</p>
Перейти на страницу:

Похожие книги

Литературная мастерская. От интервью до лонгрида, от рецензии до подкаста
Литературная мастерская. От интервью до лонгрида, от рецензии до подкаста

Перед вами руководство по нон-фикшн от школы литературного мастерства Creative Writing School. Каждая глава – практическое введение в какой-либо жанр, написанное признанным мастером. Среди авторов – известные писатели, журналисты и блогеры, преподаватели Creative Writing School и Высшей школы экономики. В книге рассмотрены классические жанры документальной литературы – например, биография, рецензия, эссе, – а также самые актуальные направления журналистики и блогинга: лонгриды, подкасты, каналы в Telegram.Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Александр Александрович Генис , Александр Витальевич Горбачёв , Алексей Владимирович Вдовин , Екатерина Эдуардовна Лямина , Ирина Лукьянова

Деловая литература / Отраслевые издания / Финансы и бизнес
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

В бизнесе давно принято оперировать военной терминологией, но теорию применения военного искусства в рыночных баталиях западный мир открывает только сейчас. И это при том, что на Востоке мудрость победоносных сражений, как на настоящем поле боя, так и в других аспектах жизни, сформулирована более двух тысячелетий тому назад. Сформулирована она в виде 36 стратагем — хитростей, уловок, обманных приемов, позволяющих достичь превосходства в любой сфере, в том числе и в бизнесе.Проанализировав без малого три сотни современных бизнес–кейсов сквозь призму стратагем, автор пришел к выводу, что эти стратагемы сегодня не только актуальны, но и представляют собой эффективные средства конкуренции и победы в сложных деловых ситуациях.Оригинальный стиль изложения, множество практических примеров, как современных, так и древних, делают эту книгу великолепным источником знаний для маркетологов и руководителей всех уровней.

Кайхан Криппендорф

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес