Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

• Научите их, как в вашей организации довести дело до конца.

• Сообщите им, где их место в организационной иерархии и по сравнению с другими.

• Объясните, что именно вы – источник власти в их рабочей жизни, и делегируйте им некоторые полномочия, чтобы обеспечить выполнение работ.

Старший партнер в консалтинговой фирме помог мне сформулировать правильный вывод из всех этих рекомендаций, поделившись примером из собственной практики: «Наша проблема состоит в том, что вы можете наладить отличное взаимодействие со своим помощником и организовать работу. А потом вмешается другой партнер и завалит его своими поручениями, сорвав ваш проект. Все это происходит внезапно, и я не могу заставить помощника закончить работу, даже при том, что вижу, как он каждый день задерживается допоздна. Я спрашиваю его: “Вы говорили мистеру Джонсу, что работаете вместе со мной над этим проектом?” Он выглядит ошеломленным и отвечает: “Я ему говорил, но он сказал, что его поручение очень важно, и ему действительно необходимо, чтобы я это сделал для него”. И что я могу после этого сказать?» Затем старший партнер продолжает: «В конце концов я понял, что младшие партнеры почему-то уверены, что не могут сказать “нет” – да, по сути, и не хотят этого. Чем с большим количеством старших партнеров они работают, тем больше лиц, принимающих решения, привлекают на свою сторону, тем большим влиянием пользуются. Но это означает, что они постоянно оказываются между молотом и наковальней, когда дело доходит до расстановки приоритетов: у них нет никаких способов определить, что же стало наивысшим приоритетом в каждый отдельный момент. Теперь, давая своим помощникам поручение, я каждый раз обязательно говорю: “Если кто-то из партнеров попытается дать вам поручение, то я хочу, чтобы вы сделали следующее. Во-первых, вы должны предупредить его, что работаете со мной над этим проектом и должны придерживаться жестких сроков. Во-вторых, вы должны сообщить ему о моем категорическом запрете выполнять чьи бы то ни было поручения в ущерб работе над проектом. Посоветуйте ему перезвонить мне и согласовать порядок работы над задачами, из-за которых возник конфликт интересов. В-третьих, вы должны немедленно отправить мне сообщение о возникшей ситуации. Я для вас нечто вроде тревожной кнопки”. С моей стороны было бы просто нечестно ожидать, что новоиспеченные сотрудники самостоятельно смогут расставить приоритеты в работе над различными проектами. Мы должны помочь им сделать это».

Краткие выводы: подготовьте сотрудников из поколения Y к ожидаемым трудностям. Затем сообщите, что они должны быть готовы и к появлению неожиданных проблем. Порекомендуйте им стандартную последовательность действий в случае возникновения нештатной ситуации. В срочных случаях именно вы должны стать их тревожной кнопкой.

Создайте стимулы к постоянному совершенствованию

Менеджеры часто говорят мне, что очень трудно обсуждать с сотрудниками из поколения Y их крупные и мелкие неудачи в работе. «Когда они совершают ошибку, бывает трудно сказать им об этом – ведь они принимают это так близко к сердцу, – рассказывает партнер престижной юридической фирмы. – Почему-то они воспринимают это как нечто очень личное, будто вы разбиваете им сердце. Мне хочется сказать: “Не переживайте так сильно. Просто вернитесь к работе, исправьте то-то и то-то, а в следующий раз постарайтесь сделать все правильно с первого раза”. Казалось бы, это просто». Это и есть просто.

Обсуждая вопросы эффективности работы сотрудников из поколения Y, менеджеры делают весьма распространенную ошибку, смягчая свои отзывы или вообще воздерживаясь от высказывания негативного мнения. Иногда они соглашаются принимать незаконченную работу, после чего приходится доделывать ее самим или перепоручать другому сотруднику. Иногда существующие проблемы замалчиваются, вследствие чего результат труда не радует качеством. Сотрудники из поколения Y остаются в неведении относительно недостатков в своей работе, а значит, не могут их исправить самостоятельно и по собственной инициативе. Как сказал один молодой сотрудник: «Что я, по-вашему, должен делать? Кричать и плакать? Умолять? Помогите мне! Помогите сделать все правильно. Помогите мне сделать работу быстрее. Помогите сделать ее лучше. Помогите мне усовершенствоваться».