Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

Еще одна распространенная ошибка менеджеров в оценке эффективности работы молодых сотрудников состоит в резком критиканстве. В отличие от руководителей, которые предпочитают смягчать свои отзывы, такие менеджеры не стесняются прямо высказывать все, что думают о работе молодых подчиненных. Но зачастую эти управленцы высказывают свое негативное мнение от случая к случаю – когда замечают ошибку и могут немедленно сообщить об этом совершившему ее сотруднику. Однако это не заменяет регулярного контроля качества работы. Они унижают молодых подчиненных, выявив ошибки или недочеты, даже если не потрудились заранее внятно сформулировать, чего именно от них ожидают. В таких случаях сотрудники из поколения Y чувствуют себя оглушенными. Один из них рассказал мне следующую историю: «Там был один парень, который периодически накидывался на меня ни с того ни с сего. Он даже не был моим боссом, хотя работал над тем же проектом, что и я. Если я вдруг сталкивался с ним в кафетерии, он мог схватить меня за предплечье и заявить, что все, что я делаю, – ужасно: “Твоя презентация сегодня утром – ужасна” или “Это электронное сообщение, которое ты рассылал целое утро, – просто ужас”. Я ненавидел этого парня».

Если говорить об управлении эффективностью деятельности молодых сотрудников, то лучшее, что можно порекомендовать, – быть честным и позитивным. Только таким образом можно создать постоянно действующие стимулы к самосовершенствованию.

Акцент на решении, а не на проблеме

«Я довольно быстро понял, что главная фишка управления сотрудниками из поколения Y состоит в том, чтобы не игнорировать проблемы эффективности деятельности, и в том числе не уверять их в том, что они работают лучше, чем это есть на самом деле. Но и набрасываться на них внезапно тоже нельзя. Это должен быть процесс постоянного совершенствования, – примерно это говорил мне один из наиболее успешных предпринимателей в отрасли ресторанного бизнеса, человек с репутацией специалиста по выращиванию настоящих суперзвезд ресторанного бизнеса из молодых и многообещающих сотрудников. – Когда я работаю с юным дарованием, то уделяю большое внимание разбору ошибок в его работе: по одной небольшой проблеме за другой. Я не стараюсь скрыть их, но и не раздуваю из мухи слона. Неважно, чем они заняты сейчас, они знают, что я фокусируюсь на их следующих шагах».

Я уже могу понять, почему этот парень добивается таких успехов в выращивании молодых талантов. Он продолжил: «Они хотят совершенствоваться, даже менее талантливые и менее перспективные ребята и девушки. Если вы говорите о постоянном совершенствовании, то они превращаются в слух. Вы не можете игнорировать проблемы, поскольку постоянное совершенствование в том и состоит, чтобы устранять один недочет за другим. Но я никогда не считал это большой проблемой. С моей точки зрения, это преддверие следующих шагов. У меня есть районный менеджер, которого я пытаюсь быстро продвинуть на позицию регионального. Директора ресторанов на его участке постоянно жаловались на перерасход фонда оплаты труда, а значит, это он не проконтролировал происходящее. Мы с моим протеже быстро просмотрели цифры, но я не сказал ему, что считаю это серьезной проблемой. Я просто предложил: “Давайте поговорим о наших следующих действиях. Я хочу, чтобы в ближайшие две недели вы ежедневно звонили всем менеджерам в вашем районе и напоминали о необходимости постоянно контролировать расход фонда оплаты труда в подведомственном ресторане. Выделите на это все утро, если потребуется, но я хочу, чтобы вы звонили каждому из них ежедневно в течение двух недель”».

Бизнесмен объяснил: «Я не концентрируюсь на проблеме. Я стараюсь заставить сотрудника сфокусироваться на поиске решения. Это и есть перманентное усовершенствование в действии. Чтобы добиться этого, следует в каждый момент времени концентрироваться на улучшении одной детали. Оказалось, что при наличии целого перечня вариантов решения проблемы она не только быстро решается, но и не повторяется, по крайней мере у этого сотрудника. Это не просто отличный метод усовершенствовать что-то прямо сейчас. Это прекрасный способ ликвидировать пробелы в своей деятельности. Сотрудники быстро усваивают урок, и он работает».

Этот акцент на «дальнейших действиях» глубже, чем акцент «на результатах». Дальнейшие действия помогут сосредоточить усилия по управлению эффективностью работы персонала на конкретных шагах в сфере ответственности каждого молодого сотрудника. Фиксация фокуса на дальнейших действиях требует постоянного мониторинга. Регулярно спрашивайте молодых сотрудников: какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять дальше? Что вы можете сделать для улучшения своей работы? Что вам необходимо пересмотреть и откорректировать?

Контролируйте эффективность работы сотрудников