Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, состоит в том, чтобы приспособить под себя сотрудников из поколения Y. Такие руководители хотят направить всю энергию и время этих подчиненных на реализацию конкретных задач и выполнение определенных функций. Но при этом они не дают им реальных полномочий, вводя в заблуждение фальшивыми, например, им говорят: «Вы будете моей правой рукой!» или «Делайте это так, как считаете нужным». Но реальная власть в рабочем коллективе для молодых сотрудников – это совсем не игра. Как мудро заметил один из них: «Не говорите мне, что я ваша правая рука, заставляя после этого целый день бегать туда-сюда по поручениям личного характера. Если моя работа состоит в том, чтобы каждый день забирать ваших детей после школы и отвозить к вам домой, то просто скажите, что я ваш личный мальчик на побегушках. Расскажите, как долго еще я буду бегать по вашим поручениям, прежде чем смогу получить какую-то реальную работу. Что я должен сделать, чтобы проявить себя и доказать готовность взять на себя реальную ответственность?»

Для поколения Y реальная власть неразрывно связана с контролем ресурсов, высоким статусом, полномочиями принимать решения и достаточной степенью автономности, чтобы предпринимать реальные действия. А на деле они не имеют права отказаться от выполнения заданий, которые им не нравятся или не входят в сферу их ответственности. Они не настолько свободны, чтобы выполнять работу, как считают нужным, или разрешать другим действовать по своему усмотрению. Они не занимают должностей, которые их коллеги могли бы счесть престижными. Они не имеют доступа и права расходования финансов или любых стоящих денег ресурсов. Прекратите их обманывать.

Поколение Y хочет получить полномочия, все правильно. Но его представители не заинтересованы в их видимости. Они хотят реальной власти. Сфокусируйте их стремление к власти на реальной работе.

Если вы хотите предоставить сотрудникам из поколения Y право независимо принимать решения, то следует подготовить их к этому. Если вы собираетесь предоставить им право действовать по собственному усмотрению, следует дать им руководящие указания и очертить общие рамки полномочий заранее. Вы должны сказать им: «Если вы окажетесь в ситуации А, то выполните процедуры 1, 2 и 3. Если вы оказались в ситуации Б, то выполните процедуры 4, 5 и 6. Если вы в ситуации В, то выполняйте процедуры 7, 8 и 9». Если вы хотите, чтобы они действовали по собственному усмотрению, то должны установить очень четко, где их полномочия начинаются и заканчиваются. Сформулируйте предельно конкретно и ясно, что они имеют право делать, а что – нет.

Главное условие предоставления молодым сотрудникам реальных полномочий состоит в определении реальных целей, разработке четких рекомендаций, установлении жестких поэтапных сроков выполнения и системы показателей для контроля успешности выполнения отдельных этапов проекта. В интервалах между установленными значениями контрольных показателей позвольте сотрудникам действовать самостоятельно по собственному графику. Чем более конкретные ожидания от их работы вы сформулируете, тем большее чувство ответственности за проект они ощутят. В целом чем более жесткие границы их работы вы установите, тем более свободно они будут себя чувствовать внутри них.

Делегируйте им ваши полномочия для успешной деятельности

Независимо от того, насколько четко вы установите границы полномочий молодых сотрудников, всегда случаются неожиданные препятствия, проблемы, становящиеся помехой люди. Менеджер крупного производственного предприятия в аэрокосмической отрасли говорил мне: «Я вам расскажу, что сбивает с толку моих парней и заставляет их чувствовать свое бессилие. Это когда они не могут получить нечто, необходимое для работы, от сотрудника другой группы, подразделения или предприятия, а иногда и стороннего поставщика. Я захожу к ним, спрашиваю, как идут дела, а они полностью деморализованы, поскольку только и могут, что ждать, пока кто-то даст им необходимое. К тому же их игнорируют, поскольку они новички». Менеджер продолжил: «Я просто говорю им: “Вы шестеренки в механизме. Никто вас не боится. Я ненамного выше вас в организационной иерархии, зато мой босс мистер Грин – большая шишка, поэтому я иногда использую его имя, чтобы получить все, что нам нужно для работы. Если кто-то мешает вам, немедленно поставьте меня в известность. Я созвонюсь с нужными менеджерами и не позволю тормозить выполнение проекта”. Самое смешное во всем этом то, что это внушает им некоторую самонадеянность, что-то вроде: “А обязательно ли вовлекать мистера Грина в эту историю?” Но это действительно дает им дополнительные полномочия и позволяет реализовать проект».

Я не могу советовать называть ваших молодых сотрудников шестеренками в механизме, но настоятельно рекомендую не приукрашивать ситуацию. Приведу некоторые истины, которые я усвоил из уроков многих мудрых руководителей, работающих с поколением Y: