Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие

2. Стадия шторма. Члены группы начинают излагать свой взгляд на существующие проблемы. По мере обнаружения разногласий во взглядах или в подходах к решению задачи возникают конфликты – и это естественный, нормальный и даже полезный элемент для данной стадии. Лидерам команд не следует пытаться приводить группу в состояние фальшивой гармонии. Позволять закрепляться токсичным нормам поведения тоже нельзя. Конфликты в команде мы подробнее рассмотрим в следующих главах.

3. Стадия урегулирования. На этой стадии конфликты удается разрешить. Члены команды начинают ощущать себя сплоченной группой. Это достигается благодаря пониманию того, что достичь своих целей можно только в том случае, если собрать в кулак все свои сильные стороны. Каждый начинает яснее понимать, каким образом он может внести свой вклад в общее дело.

4. Стадия результативности. Создав атмосферу открытости и доверия, команда успешно решает поставленные перед нею задачи. На этой стадии зачастую возникают новые полезные конфликты по мере того, как люди делятся своими идеями по поводу улучшения продукта или процесса. Разногласия приветствуются, поскольку все нацелены на достижение успеха. Члены команды также меньше думают об иерархии власти в команде и больше о взаимодействии с позиции взаимного уважения и доверия.

5. Стадия завершения. Это стадия завершения работы над проектом и роспуска команды. Члены команды анализируют свой опыт, празднуют достигнутые успехи, оценивают результаты (например, составляют окончательный отчет) и по мере необходимости разрабатывают план дальнейших действий.

Важно помнить, что Такман проводил свои исследования в 1960-е и 1970-е годы, когда большинство испытуемых составляли белые мужчины. В недавнее время Мария Уорд и Кирстин Менджес, ученые из университета Айовы Джилл Скотт-Кавизелл, обратили внимание на то, что в современных организациях реже встречается завершающая стадия, поскольку команды, как правило, по завершении работы не распускаются, а переформатируются, принимаясь за новые проекты и набирая новых членов. Эту стадию трансформации можно считать практически перезапуском стадии формирования, поскольку членам команды нужно заново притираться к новым участникам и вносить коррективы в соответствии со стоящими перед ними свежими задачами.

Характеристики стадий по Такману

4. Модель Такмана сегодня

За долгие годы мне приходилось работать со многими командами, и я нахожу, что модель Такмана является превосходным инструментом для понимания и поддержки развития трудовых коллективов. Эти линейные стадии хорошо заметны в тех группах, которые одновременно начинают и заканчивают свою деятельность, поскольку каждая стадия очень четко отделена от других. Выделяют следующие типы таких групп:

• команда, сформированная для реализации конкретного проекта;

• группа добровольцев, помогающая преодолеть последствия стихийного бедствия;

• группа организаторов крупного мероприятия типа конференции или концерта;

• команда шефов-старшекурсников, помогающих первокурсникам обустроиться в общежитии;

• строительная бригада, нанятая на строительство нового жилого дома.

Даже более устойчивые группы, которые и составляют большинство современных организаций, проходят стадии модели Такмана, но с определенными поправками. Когда сотрудник покидает коллектив и на его место приходит кто-то новый, команда откатывается назад в своем развитии, поскольку ей требуется перенастройка. Например, член команды уходит на другую работу, в этом случае оставшимся приходится решать, как они будут эффективно работать в меньшем составе. И даже когда на замену выбывшему приходит новый человек, могут потребоваться недели и месяцы, прежде чем он сможет стать эффективным и полноправным членом команды.

Именно поэтому Общество управления трудовыми ресурсами (SHRM) оценивает издержки текучести кадров в 50–250 процентов годовой зарплаты работников плюс премии. Ведь требуется время, чтобы новый человек набрал скорость и вышел на оптимальную продуктивность.

Если во времена наших родителей, когда люди работали на одном месте десятилетиями, непрерывная текучесть кадров не была такой уж проблемой, то теперь работники остаются на одном месте в среднем 3,5–4 года, а в некоторых организациях и того меньше.

Это означает, что большинство современных команд зацикливаются на стадиях формирования – шторма – урегулирования и редко достигают стадии результативной работы. Из-за этого команды не могут выйти на уровень эффективной коллаборации и истинного новаторства. Нет нужды говорить, что это может обходиться организациям в миллионы долларов убытков за счет снижения производительности труда, а также за счет утечки лучших кадров и издержек невовлеченности служащих. Такую ситуацию идеально иллюстрирует наш следующий пример.