Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Вы удивитесь, но большинство людей – даже тех, кто считает, будто ему нравятся рефлексия и «деятельный» подход, – никогда не занимались сфокусированной, структурированной и активной рефлексией. У них есть опыт лишь чего-то вроде «взятия времени на обдумывание» и прохождения интервью, в которых они отвечают на последовательность вопросов, обращавших их внимание на конкретное событие или опыт из прошлого. Можете ли вы сказать то же о себе?

7. Вы создаете безопасное пространство, в котором людям проще брать на себя риски, связанные с преобразованием их сознания

Многое из того, что человечество узнало о трансформациях сознания у детей за век исследований, нам еще предстоит переосмыслить в рамках пока молодой дисциплины: психологии развития взрослых. Одно из самых убедительных ее открытий – выделение основных факторов развития сознания. Необходимо давать адекватно сложные задачи и поддержку. Формулировка правильных проблем, вроде тех, что показывают границы наших текущих способов осмыслять мир и создавать смыслы, и поддержка в преодолении тревоги, когда мы осознаём, что, возможно, не знаем до конца себя или окружающий мир, – основа нашего развития, столь же важная во взрослой жизни, сколь и в детстве.

Процесс преодоления иммунитета к изменениям – фабрика по преобразованию нереализованных целей в правильные проблемы для трансформирующего обучения. Но если вы только «решаете сложные задачи», не обращая внимания на свои чувства и тревоги, вы будете разочарованы результатом.

Даже если вы помогаете людям, стремящимся преодолеть иммунитет к переменам, в обстановке полной конфиденциальности в формате индивидуального коучинга, важно понимать: все их попытки – даже успешные – вначале обязательно приведут к «распаду», и лишь потом откроется способ более продвинутого собирания всего воедино. Когда вы увидите, что кто-то намеренно вышел за пределы своей компетенции и зоны комфорта, и засомневаетесь, что его старания могут куда-то привести, вспомните о своем скептицизме: «Каким он был, таким и останется, ничто его не изменит». И посмотрите еще раз. Вы увидите (хотя пока это выглядит нелепо) первый признак изменений, которые считали невозможными. Да, пока хвастаться нечем, но уже можно похвалить человека. Даже нужно.

Какими бы неловкими ни казались вам первые шаги другого человека в новом для него деле, они показывают его смелость и готовность преодолевать свои страхи. Вы можете волноваться за него, но поверьте: сам он волнуется еще сильнее. Он входит туда, куда на протяжении многих лет заходить запрещали его базовые допущения. Ваша поддержка поможет ему продолжить путь.

Если вы хотите поддержать людей в коллективном преодолении иммунитета, когда им приходится доверять другим содержание своих карт, вам придется постараться, чтобы коллектив чувствовал себя увереннее. И это совсем не трудно.

Помните подчиненных Питера Донована? В самом начале программы один из смелых скептиков выразил мнение нескольких других, сказав: «Я прекрасно знаю корпоративный мир. У меня большие опасения насчет этой затеи. Когда вы рассказываете другим о своих слабостях, вы вручаете им ружье. Сегодня бояться нечего, потому что все связаны общим делом. Но откуда знать, не выстрелит ли кто-нибудь рано или поздно тебе в спину».

Питер искренне поблагодарил его за смелость. Он согласился, что предложение рискованное, и честно признался: никакие его слова и действия не могут свести риск к нулю. Еще он напомнил, что любое другое большое дело, за которое берется его компания, также рискованно. Но главное, он предложил команде правило: если кто-то угрожает другому использовать сказанное им против него или проявляет неуважение, он нарушает священный закон группы. Год спустя Питер сказал, что самым ярым адептом программы стал в итоге именно тот сомневающийся сотрудник.

Помните руководителей в компании Гарри Спенса? В их случае проблема заключалась не в том, как люди распорядятся личной информацией коллег, а в том, что она попадет в личное дело каждого. Эти опытные госслужащие понимали, что тренеры приходят и уходят, а комментарии нынешнего руководителя об их профессиональном развитии, какими бы объективными и уважительными они ни были, могут не понравиться их будущим работодателям. Эта тема волновала всех в группе. Они боялись, что сегодняшняя откровенность могла выставить их в невыгодном свете в будущем.