Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Как только этот вопрос возник, Гарри тут же ввел строгое правило. Уровень доверия в группе вырос, после того как руководитель пообещал, что никакая информация, полученная в ходе семинара, в том числе оценка профессиональных качеств сотрудника, не будет записана в личное дело.

Сложные задачи должны решаться при поддержке других людей. Есть ли у вас ощущение, что в вашем коллективе нужно создать более доверительную атмосферу, чтобы людям было не страшно преодолевать свой иммунитет?

* * *

Вот семь особенностей способствующего развитию людей лидера, использующего предложенный в этой книге метод. Если это кажется слишком сложным, вот действенный совет: чтобы выполнить все семь пунктов, вам нужно самому поработать над преодолением иммунитета к переменам. Если вы знаете (и чувствуете) процесс изнутри, вам будет проще помогать людям раскрывать их потенциал.

* * *

Мы написали эту книгу, ведомые одним убеждением и одной целью.

Наше убеждение – развиваться никогда не поздно. Вам и вашему окружению еще есть чему учиться, независимо от возраста.

Наша цель – дать вам новые концептуальные и практические инструменты, с помощью которых можно раскрыть способности в вас и ваших сотрудниках.

Если вы хотите начать преодолевать иммунитет к изменениям, вот вам напутственные слова от Питера Донована: «Я не знаю, что вы скажете своим читателям. Но важно внушить им, что решимость в этом деле заразительна! Я видел, как люди сначала кричат: “Это слишком личное!”, а потом: “Я тоже так хочу!”»

Желаем вам высоко взлетать и мягко приземляться.

Благодарности

За годы работы над этой книгой в нашей жизни возник еще один важный аспект: мы долгое время работали со смелыми и талантливыми лидерами (и их командами) в бизнесе, государственных и образовательных учреждениях и т. д. Эти люди были готовы попробовать новый путь к самосовершенствованию и на личном, и на коллективном уровне. Порой этот путь тернист и страшен. Организации, которым мы хотели помочь, были очень разными. Но их руководство (и высшего, и среднего звена – начальники департаментов и отделов, лидеры команд) исповедовали один и тот же подход задолго до нашего появления: уверенность в том, что их сотрудники – живые люди; что полностью отделять работу от личной жизни непродуктивно и наивно; а лидеры в XXI века должны находить более привлекательные пути организации эмоциональной жизни их компаний и команд.

Благодарим всех, чьи истории рассказаны в этой книге. Мы хотим выразить им наше восхищение и признаться, что они стали для нас не просто клиентами – а единомышленниками, помогающими нам узнать то, что мы передаем теперь читателю.

Другим источником знаний за годы, прошедшие с написания предыдущей книги, стала наша работа по программе «Перемены в лидере», которая проводилась в Высшей школе педагогики Гарвардского университета. Эта программа, созданная на основе гранта от фонда Билла и Мелинды Гейтсов, имела целью разработку методик для курса «Вопросы смены лидерства», вводившегося в школьных округах при проведении системных реформ в этой области.

Поскольку реформы оказались недостаточными из-за организационных и психологических недоработок (а может, того и другого одновременно), в рамках программы «Перемены в лидере» в нескольких школьных округах начали работать пилотные команды из разных специалистов, которые должны были подсказать руководителям округов, как повысить и внешнюю, и внутреннюю эффективность работы.

Мы присоединились к команде, которая занималась психологическими сторонами программы. Наша концепция неприятия перемен и существующая практика были объединены в методике, которая описана в учебном пособии «Перемены в лидере: практическое руководство по улучшению наших школ» (Change Leadership: A Practical Guide to Improving Our Schools).

Наша работа в рамках программы «Перемены в лидере» и тесное общение с руководителями региональных учреждений образования стали для нас хорошей школой. Работая с руководителями в сфере образования и переняв у них некоторые взгляды, мы пришли к более диалектическому мнению по поводу социально и индивидуально ориентированных подходов.

Раньше мы рассматривали организацию, группу или социум на предмет того, достаточно ли они поддерживают развитие индивидуума («Насколько хороша поддерживающая вас среда?»[18], «Как она может стать еще более позитивной для вас?»). Теперь мы ставим и такой вопрос: «А насколько саморазвитие индивида повышает эффективность коллектива или приближает его к поставленным целям?». (Вы видели результаты нашего нового подхода уже в первых главах этой книги, где мы рассмотрели практику борьбы с неприятием перемен в группах.)