Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Никогда не забуду, как впервые посетил научную конференцию. Я возлагал большие надежды на выступление гуру менеджмента, которым очень восхищался в студенческие годы. Я ожидал узнать все о будущем менеджмента, но в итоге был полностью разочарован уровнем идеи, которую он изложил в представленной статье. Почему так случилось? Это было самое начало формирования идеи, на развитие которой уйдет еще пять лет. Затем этот человек представлял ее на многочисленных семинарах, конференциях и в личных беседах, получая обратную связь, которая помогла ему улучшить статью. Когда эта статья наконец была опубликована, на ее прочтение действительно стоило потратить время.

Это указывает, насколько важно получать обратную связь на каждом этапе, ведь это основной способ отбора и совершенствования наших идей. Почти никто не начинает с большой идеи, и часто за годы усердной работы мы улучшаем свою изначальную интуицию, попутно отбраковывая плохие идеи. В таком случае качество обратной связи и отсеивание идей, не имеющих потенциала, становится главным показателем последующего успеха.

Как определить, какие идеи или встречи достойны продолжения, а какие нет, и как сообщить об этом решении? В некоторых организациях, таких как Turkcell, отбирать идеи помогает искусственный интеллект[257], но есть и не столь технологичные способы достигнуть этой цели. У принятия решений и серендипности есть одно общее свойство: чем больше мы имеем информации или потенциальных триггеров, тем больше возникает возможностей для серендипности или хорошего решения. Но так происходит лишь до определенного момента, после которого возникает информационная перегрузка (см. график)[258]. Триггеры, которыми мы заинтересовались, окажутся бесполезны, если мы не сумеем выбрать те, что действительно имеют отношение к делу. Это значит, что информация должна быть настолько релевантной, насколько это возможно, и нам следует избегать того, чтобы триггеры становились отвлекающим фактором. В мире, где отвлекающих триггеров больше, чем действительно ценных в долгосрочной перспективе, нам очень нужны фильтры.

Быть рассудительным наедине с собой и в компании

Фильтры могут принимать самые разные формы. Отправной точкой часто становится некое знание, полученное ранее, эвристика или теория, которая помогает понять наблюдения и сделать их значимыми для нас. Некоторых из этих фильтров мы уже коснулись, например, чувства направления, которое стоит развить в самом начале нашего пути. Но как они могут поспособствовать, когда происходит что-то непредвиденное, и, что еще более важно, как они помогут нам отбирать идеи?

В 1982 году Говард Шульц, который на тот момент работал в небольшой кофейной компании в Сиэтле, отправился в Милан участвовать в торговой выставке товаров для дома. Прогуливаясь по городу, он влюбился в итальянские кофейни, увидев в них одновременно и потребность, и возможное решение[259]. Он соединил точки и понял, что хочет воссоздать культуру итальянских кофеен в Америке. Когда работодатели не прониклись этой идеей, он основал собственную компанию и в 1987 году в Сиэтле купил первую кофейню под названием Starbucks. Компания быстро росла и вскоре стала культовым брендом.

Но ключом к успеху Starbucks стали далеко не только наблюдения Шульца за итальянскими кофейнями и понимание того, как воссоздать их в США. Шульц составил целую имплицитную теорию создания стоимости, которую воплощал вновь и вновь с помощью обратной связи и экспериментов на каждой итерации. Эта теория включала вопросы и решение проблем, связанных с мерчандайзингом, форматом кофеен, снабжением, работой с клиентами и стимулированием продаж.

Выбор Говарда Шульца в каждом случае направляла имплицитная теория о том, как создавать стоимость, когда все элементы, собранные воедино, обретают смысл. Пусть к изначальной идее его привело совпадение, но то, чем в итоге стал Starbucks, напрямую зависело от способности решить целый ряд проблем, связанных с поставками и обслуживанием клиентов. Фильтровать информацию Шульцу помогало чувство направления. То же самое справедливо для многих знаковых личностей и компаний нашего времени, включая Disney и Apple[260].