Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Лоу также надеялся заставить студии принять соглашения о распределении доходов, основанных на сделках, которые сократил новый исполнительный директор Blockbuster Джон Антиоко ради уменьшения затрат на инвентарь. Netflix страдал от нехватки инвентаря по мере роста плана подписки, вызванного и усугубленного тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят. Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения растущей базы подписчиков в конечном итоге сокрушат компанию, если Лоу не сможет убедить студии резко снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.

В то же время инженеры Netflix усердно трудились после запуска рекомендательного движка – внутреннее решение проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличит сохранность клиентской базы и каталога, направляя клиентов от самых популярных фильмов к малоизвестным, которые бы тоже показались им интересными.

В результате механизм рекомендаций взял на себя задачи редакционной группы по определению того, какие фильмы показывать на определенных тематических веб-страницах, используя машинную логику, а не человеческую интуицию. Программа прошла через несколько критериев при рассмотрении того, какие фильмы показывать клиентам. Сколько копий у нас в наличии? Какие фильмы обладают наиболее выгодными финансовыми условиями? Был ли это новый релиз?

В конце концов, они решили, что алгоритм должен выбрать те фильмы, которые клиенты больше всего хотели бы посмотреть, и отображать их на персонализированных страницах, предусмотренных Рэндольфом. Они быстро поняли, что чем лучше Netflix может предсказать потребительский спрос, тем качественнее они могут управлять инвентарем.

Делать точные прогнозы оказалось ужасно сложно, поскольку инженеры сначала не могли найти математические средства, которые были способны выяснить, почему людям нравится фильм определенного режиссера или с определенным актером, но не нравится, казалось бы, схожий фильм с теми же актерами и командой. Несколько внутренних инженеров, включая Хастингса, посмотрели на проблему под разным углом. Наконец, Хастингс привлек математиков, чтобы те помогли сформулировать лежащие в основе алгоритмы.

Они назвали систему рекомендаций Cinematch и запустили ее в январе 2000 года в рекламе «Фильмы для двоих», в которой обещали помочь найти парам общий язык при выборе фильмов. Вместо того чтобы использовать свой первоначальный подход к присвоению определенных черт каждому фильму и пытаться соотнести между собой похожие фильмы, Cinematch создала группу клиентов – людей, которые похоже оценивали фильмы.

Система Cinematch отмечала совпадение вкусов некоторых подписчиков с помощью системы пятизвездочных рейтингов, а затем представляла фильмы, высоко оцененные группами подписчиков, другим людям в тех же группах, которые ранее не брали фильмы в прокат или не оценили эти фильмы на сайте.

Механизм рекомендаций ежечасно просматривал инвентарь Netflix, чтобы учесть до предложения самих рекомендаций, сколько копий каждого фильма в нем было. Рейтинг «не интересно» быстро отсеивал ненужное: например, детские фильмы, которые клиент иногда берет в прокат для своего внука, или аниме-фильм, запрошенный всего один раз для выполнения домашнего задания.

Cinematch, на самом деле, был создан на базе электронной концепции поиска соответствий, взятой у злополучного сайта Reel.com, в котором клиенты могли ввести имя любимого актера или название фильма и увидеть список похожих картин. Интернет-каталог Reel.com, состоящий из 85 000 VHS-фильмов, дополнительно имел сравнительные характеристики фильмов: синопсис; возрастные рейтинги, рейтинги жестокости и кинематографические рейтинги; резюме обзоров; «отсылки» к звезде и фильмографии режиссера. Руководители студии называли его «полноценным электронным видеомагазином», который должен был стимулировать продажи фильмов. Netflix хотел заполучить эту же роль в онлайн-прокате DVD-дисков.

В 2000 году комитет Netflix решил, что настало время для первичного публичного предложения. Хастингс и Маккарти отправились в путь, чтобы убедить инвестиционные банки в жизнеспособности компании как ориентированного на фильмы портала для проката DVD-дисков, маркетинга театральных релизов и даже продажи билетов в кино. Они надеялись, что изложение более широкой бизнес-стратегии Netflix убедит инвесторов, которые теперь охладели к интернет-компаниям, не обращать внимания на непрерывную цепочку потерь и профинансировать маркетинговый план в размере 86 млн долларов и план по росту числа подписчиков.

К тому времени, когда компания в апреле подала проспекты своих ценных бумаг в федеральные регулирующие органы фондового рынка, число подписчиков Netflix выросло до 120 000 человек, а их склад в Сан-Хосе отгружал восемьсот тысяч дисков в месяц. Их потери выросли с 11,1 млн долларов по отношению к доходам в 1,4 млн. долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов по отношению к доходам в 5 млн. долларов в 1999 году.