Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Августовское IPO было признано успешным – заслуженно, – оно собрало 465 млн долларов, при том что цена акций упала на 1 доллар ниже целевого диапазона в 16–18 долларов. Антиоко, уже будучи генеральным директором публичной акционерной компании, оцениваемой в 2,6 млрд долларов, приступил к работе по укреплению позиций Blockbuster в борьбе с новыми конкурентами, в том числе с видео по запросу и другими сетевыми магазинами США.

Он намеревался сохранить свое обещание, данное на презентации инвесторам, что в течение трех лет Blockbuster будет контролировать 40 % рынка видеопроката по сравнению с 31 %, которые он обслуживал сейчас, со своими 6500 магазинами в США.

План, который он использовал, чтобы вывести из банкротства Circle K, был сосредоточен на сокращении количества магазинов, распределении зон в магазинах по категориям для лучшего анализа продаж и косметических изменениях, таких как более хорошее освещение, устройства считывания карт и навесы над зонами заправки.

Хотя у него было мало средств на то, чтобы улучшить обанкротившуюся сеть магазинов, он еще и заполнил магазины продовольственными товарами с высоким коэффициентом прибыльности, такими как газированные напитки. Поскольку Антиоко не мог поднять заработную плату сотрудникам Circle K, получающим крайне скудное жалованье, он воспользовался своей потрясающей харизмой, чтобы улучшить моральный дух и сплотить их вокруг своих инициатив.

После первичного размещения акций Blockbuster вместе с Зином он вернулся к этому плану, чтобы ответить на вопросы, которые, по его мнению, были важны для будущего компании: что мы должны делать для клиентов? Что мы можем им дать, чтобы заставить их вернуться?

Антиоко и Зин пришли в Viacom в идеальное время. Руководство корпорации попыталось и не смогло решить проблемы Blockbuster, поэтому они предоставили двум руководителям относительную свободу действий.

Поскольку Филдсу не удалось увеличить посещаемость магазинов за счет диверсификации товаров – ход, который мог бы попробовать Антиоко, – вместо этого он сосредоточился на программах лояльности клиентов, таких как членство в магазине и раздача купонов, и он рассматривал продажу видеоигр, прокат и торговлю как предприятия с потенциалом роста.

Под началом Антиоко Blockbuster также стал инвестировать средства в производство и распространение фильмов через дочернюю компанию под названием DEJ Productions, решив, что в цифровом будущем может понадобиться эксклюзивный контент, подобный тому, который предлагает канал-премиум Home Box Office.

Во время выездной презентации в 1999 году Антиоко упомянул среди потенциальных угроз для магазинов видеопроката компанию Netflix, но с тех пор мало задумывался о сети интернет-проката. Но в 2001 году, когда число подписчиков Netflix перевалило за 500 000, а количество семей, у которых был DVD-проигрыватель, выросло до 25 млн, он снова задумался над этим.

Чтобы противостоять Netflix, он разработал предложение о подписке в магазине – неограниченное количество фильмов, по два за один раз, за 29,99 доллара – и заручился поддержкой мультяшных талисманов Blockbuster, Карла и Рэя, для телевизионной рекламы.

В рамках кампании Blockbuster разместила рекламу на автобусах в родном городке Netflix – Лос-Гатосе. Компания Netflix – все еще не имеющая соперников в Интернете – была в восторге от того, что ее публично признали угрозой.

«Компания Blockbuster примерно в сто раз больше нашей, но она преследует нас, – сказал Хастингс газете USA Today. – Они определенно нарываются на драку».

Через пару месяцев Netflix нанесла ответный удар, предложив бесплатное обслуживание потребителям, которые подали двадцать три иска на Blockbuster из-за несправедливых, как они считали, штрафов за просрочку. Это произошло в ответ на действия группы молодых людей из отдела развития Blockbuster, которые призвали Антиоко и Стэда решить проблему отсутствия плана онлайн-аренды.

Несмотря на то что ее называли некомпетентной в техническом отношении компанией, на самом деле в 2001 году Blockbuster продвинулась намного дальше, чем Netflix, в реализации утопического сценария Хастингса о передаче фильмов через оптоволоконную широкополосную сеть прямо в дома американцев.

Год назад, когда они отклонили предложение Хастингса о покупке Netflix, Стэд и Антиоко уже намеревались обойтись без пересылок DVD-дисков по почте и сразу же сорвать большой куш – перейти к трансляции фильмов прямо через телевизоры Америки, подключенные к центральному серверу. Кроме того, они опирались на достоверный источник в виде отчета специалистов по анализу медиаиндустрии Kagan Research, что вселенная онлайн-проката насчитывает 3,6 млн пользователей, не больше. Учитывая, что тогда у Blockbuster было 65 млн зарегистрированных клиентов в Соединенных Штатах (и 100 млн пользователей по всему миру), Стэд и Антиоко подумали, что онлайн-рынок рассматривать не стоит.