Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Антиоко подъехал на своем кабриолете Porsche и пригласил Блума запихнуть его здоровенную фигуру ростом 188 сантиметровов на крошечное заднее сиденье, прижимая к груди отчет, который он надеялся им продемонстрировать, чтобы его не унесло ветром.

Антиоко проскочил Башню Ренессанс и направился к Bass Pro Shop, где они со Стэдом начали внимательно рассматривать кормушки для оленей, скота и другие принадлежности для своих ранчо, расположенных по соседству, пока Блум тщетно пытался сосредоточить их внимание на предложении.

Отчаявшись, Блум передал эту идею Евангелисту и велел заняться этим. «Если кто-то и может запустить онлайн-сервис в Blockbuster, то это Евангелист», – подумал он.

Двадцативосьмилетний Евангелист, чью смелость и нереальную финансовую смекалку сразу же высоко оценил Антиоко, был восходящей звездой Blockbuster. Оказывая молодому человеку всевозможную благосклонность и снисхождение, генеральный директор Blockbuster тем самым вызывал много скрытой зависти среди высшего руководства.

Бывший президент студенческого корпуса и чемпион по гимнастике, Евангелист демонстрировал стремление к успеху, что ожидаемо для амбициозного молодого человека из небогатой семьи. Его родители работали учителями физкультуры на севере штата Нью-Йорк. Семья воспитала в нем конкурентный дух, и, несмотря на тонкое телосложение, он вырос одаренным спортсменом.

Зин контактировал с вице-президентами Blockbuster в качестве консультанта IBM. Он заинтересовался Евангелистом и посоветовал назначить его вице-президентом, зная, что эта должность наделяет полномочиями, необходимыми, чтобы добиться цели в этой крупной сети. Кроме того, парень был столь же умен, как и его старшие коллеги.

Один из его наставников в IBM, где он начал свою карьеру в качестве представителя клиентов Blockbuster, однажды предупредил Евангелиста, чтобы тот контролировал свое желание выглядеть умнее, чем он есть. Но самоуверенность только пошла ему на пользу, когда он с головой погрузился в интернет-торговлю – отрасль, о которой он почти ничего не знал, – радостно учась на каждой своей ошибке в процессе ее исправления.

Евангелист поддерживал необходимость создания онлайн-проката, справедливо полагая, что это имеет решающее значение для защиты рыночной доли Blockbuster. Рыночные исследования, которые он проводил с клиентами Netflix, показали запредельный уровень лояльности к сервису – показатель, который обеспокоил его.

Но исследование также показало, что клиенты Film Caddy все еще пользуются прокатом в магазинах Blockbuster примерно три раза в месяц. Евангелист не сомневался, что может придумать что-то получше, чем Netflix.

Внутри Blockbuster он создал многофункциональную команду, чтобы заложить основы для комплексной программы подписки, которая поделила бы страну на онлайн-зоны, в каждой из которых был бы свой собственный распределительный центр.

В 2003 году в течение 6–7 месяцев он пытался придумать спецификацию для каждого подразделения Blockbuster (управление складским хозяйством, отдел маркетинга, отдел мерчандайзинга, отдел разработки товара и отдел выдачи франшиз), чтобы они участвовали в онлайн-плане. Проект столкнулся с препятствием в виде бюрократии. Каждое подразделение хотело интерпретировать его в свою пользу или выполнять его на таких условиях, которые нарушали сделку.

Частично проблема была связана с тем, что одновременно Антиоко потребовал провести в некоторых магазинах тестирование других общенациональных инициатив. Количество рабочей силы в каждом из подразделений было увеличено, поскольку Blockbuster спешила уложиться в сроки выхода на рынок по розничным, игровым и торговым программам, которые хотел протестировать ее главный исполнительный директор.

В конце 2003 года на совещании по вопросам планирования в Финиксе компания разделилась на два лагеря. Одна группа, возглавляемая директором по контенту Ником Шепардом и отвечающая за обеспечение магазинов и отношения между студиями и продавцами, настаивала на том, чтобы Антиоко сделал выбор между интегрированной «онлайн + магазин» службой подписки и мероприятиями в магазинах. Шепард утверждал, что бренд Blockbuster, несомненно, был запятнан, но у компании по-прежнему есть огромный акционерный капитал в виде 9000 магазинов по всему миру – и им было необходимо выяснить, как изменить их к лучшему, вместо того чтобы просто опустить руки. Другая группа, во главе с Евангелистом, утверждала, что плохие первоначальные результаты всех предлагаемых программ магазина требуют сосредоточить усилия компании на интегрированном плане подписки.

Зин подтвердил, что у них есть необходимые денежные средства для финансирования всех рассматриваемых предложений, но Антиоко пришлось сократить инициативы до небольшой горстки, чтобы исполнительная группа и менеджеры магазинов смогли эффективно их протестировать. Антиоко предстояло сделать выбор. Столкнувшись с сопротивлением среди своих верных и закаленных в боях работников магазинов, Антиоко обратился к Евангелисту.

«Шейн, сколько тебе нужно денег?» – спросил он.