Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Хессель, маленькая блондинка с тонкими чертами лица, после разговора с Евангелистом не была уверена, что хочет работу в Blockbuster Online, которая включала в себя наблюдение за обслуживанием клиентов и аналитику. Казалось, что для одного человека это слишком много работы, о чем она прямо заявила Евангелисту, посоветовав тому разделить обязанности, прежде чем он захочет предложить эту должность кому-нибудь другому. Через несколько дней после их встречи Евангелист снова позвонил Хессель, настояв на том, чтобы она пришла на эту должность, как только завершит благотворительную деятельность в школе у своих детей.

«Я теряю клиентов, которых не могу позволить себе потерять, я еще даже не заплатил за них, – сказал он ей. – Можете помочь?»

Культурный шок от работы на стартап, хоть и запущенный при поддержке крупной корпорации, поразил ее в первый же день, когда Евангелист проводил ее на рабочее место. Контраст был особенно силен на фоне ее прежнего хорошо обустроенного офиса в AT&T.

«О’кей, а кто все эти люди?» – спросила она, указав на полдюжины других обитателей зала, работающих за компьютерами.

«Это ваши соседи по офису», – ответил он ей.

«А этот запах…»

«Внизу бургерная. Время от времени запах довольно сильный», – сказал один из ее новых коллег.

Новая работа быстро покорила Хессель быстрым темпом и свободой импровизации. Она была на десять лет старше большинства своих новых сослуживцев, а ее знания работы корпорации и прекрасные манеры обеспечивали стабильность и устойчивость ее положения. Хессель с гордостью называла себя старомодной леди, однако она могла ругаться как портовый грузчик, когда хотела отстоять свою точку зрения, и если Евангелист сбивался с намеченного курса, она могла с легкостью ему на это указать.

Как и у Рэндольфа с Киш, подход Хессель к удержанию клиентов сформировался у нее благодаря опыту работы с прямыми почтовыми рассылками и заключался в том, чтобы приблизить опыт пользователя к идеальному, насколько это возможно. После изучения интерфейса и серверных систем Blockbuster Online она поняла, что отсутствуют некоторые важные детали. Эти проблемы варьировались от довольно сложных, например, как система обработки заказов выбирает, какой диск отправить подписчику, когда первого фильма в «очереди» не было в наличии, до простых, например, кто занимается проверкой DVD-дисков на наличие царапин.

Если браться за каждую из проблем по отдельности, как делала Netflix в течение семи лет тщательной оптимизации, их можно было легко устранить. Решение всех проблем сразу в разгар борьбы за долю рынка оказалось запутанным процессом. Правильное выстраивание системы распределения имело решающее значение, поскольку это было единственной физической связью компании с клиентами. Большая часть жалоб клиентов была связана с долгим ожиданием появления популярных DVD. Медленная доставка как следствие маленькой, наспех сделанной системы распределения, которая не учитывала то, в каких местах группируются клиенты Blockbuster Online, также сказывалась на их удержании.

Более низкие цены на планы подписки Blockbuster Online смягчали некоторые проблемы с обслуживанием клиентов, но иногда Хессель приходилось вступать в неравный бой, убеждая Евангелиста и Купера залатать дыры в сервисе, прежде чем инвестировать в дополнительные средства привлечения клиентов или новые функции веб-сайта.

Другая проблема заключалась в том, что они скопировали систему обработки заказов у Netflix, не разобравшись при этом в принципах ее работы. Netflix добилась возможности доставки на следующий день, расположив свои распределительные центры согласно данным базы подписчиков, а не просто распихав их по густонаселенным центрам, как это сделали Крафт и Эллис.

Постепенно они изучили «приливы» и «отливы» спроса и предложения, которые управляли бизнесом. Они выяснили, как стратегически разместить рекламу на рынках, где они имели солидное распределение, и как держаться подальше от мест, где у них будут задержки с доставкой. Программисты подправили алгоритмы серверной части, чтобы усовершенствовать обратные вызовы, несущие информацию, отправлять ли клиенту первый DVD из «очереди», если его доставка будет долгой, или какой-то менее приоритетный фильм, который придет быстрее.

Хессель научилась угадывать подписчиков, которые, скорее всего, отпишутся (обычно это были те, у кого было мало фильмов в «очереди», либо те, чьи «очереди» были сосредоточены на каком-то одном жанре или актере), и начала заниматься рассылками по электронной почте, мягко убеждая их обратить внимание на более широкий спектр фильмов.

Постепенно темпы удержания клиентов росли, а затраты на приобретение новых снижались. «Наконец-то они наловчились», – подумала Хессель.