Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

• финансовой точки зрения: как мы выглядим в глазах наших акционеров?[40]

Управляющие могут перечислить свои конкретные цели в каждой из этих областей и решить, какие показатели необходимы для отражения того, как эти цели достигаются. Положительная роль сбалансированной системы показателей состоит в том, что, предлагая управляющим сосредоточиться на главных стратегических вопросах, она позволяет сократить общее число показателей деятельности, которые требуется использовать в компании.

Другое преимущество метода ССП заключается в том, что его можно полностью адаптировать к потребностям компании. Если, к примеру, компания решает, что удовлетворенность клиента тем выше, чем быстрее он получает заказанную продукцию, она может ввести показатель, отражающий соблюдение сроков поставки и их сокращение. Дополнительно можно ввести показатель бизнес-процесса, позволяющий судить о внутреннем аспекте выполнения плана поставок компании; показатель обучения, сообщающий, какие меры приняты для улучшения организации поставок; и, наконец, показатель, отражающий влияние всего этого на финансовый аспект деятельности компании.

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной онкретной области

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной конкретной области. И поскольку предназначение ССП состоит прежде всего в том, чтобы дать управляющим инструментарий для разработки стратегии и оценки результатов ее реализации, эта система представляет собой скорее сигнальное устройство, чем средство измерения. Вот почему данный метод идет вразрез с представлением о том, что показатели деятельности предназначены просто для контроля за процессами. Как пишут Каплан и Нортон, «сбалансированная система показателей ставит во главу угла не контроль, а стратегию и видение. Она устанавливает цели, но предполагает, что люди могут предпринять для их достижения любые действия и избрать при этом любую манеру поведения».[41]

Монитор нематериальных активов

Монитор нематериальных активов, разработанный в середине 1980-х годов шведским ученым, доктором Карлом-Эриком Свейби, имеет немало общего с появившейся несколько позже сбалансированной системой показателей. Он определяет три основных направления анализа нематериальных активов компании: внешнюю структуру, внутреннюю структуру, а также компетентность людей, – которые очень напоминают потребительский аспект, аспект внутренних бизнес-процессов и аспект обучения и развития сбалансированной системы показателей, и все же между двумя этими методами есть несколько принципиальных различий.

Одно из различий состоит в том, что, как убежден Свейби, прибыль для организации создают только люди. Польза, которую приносят действия этих людей, – будь то продукция, услуги, патенты, авторские права и т. п. – свидетельствует об успешной работе компании, но источником всего этого являются люди, они и должны считаться генераторами всей прибыли в компании. Согласно Свейби,[42] «действия людей преобразуются как в материальные, так и в нематериальные „структуры” знаний, которые имеют внешнюю (внешние структуры) или внутреннюю (внутренние структуры) направленность». И далее он делает вывод: «Эти структуры являются активами, поскольку они влияют на поступление доходов». Это допущение не входит в круг идей сбалансированной системы показателей. Фактически сбалансированная система показателей, корни которой уходят в традиционные индустриальные представления, рассматривает людей скорее как затраты, чем как созидателей дохода, и не придает значения идее Свейби о том, что люди – единственный имеющийся у компании источник дохода.

Сбалансированная система показателей не уделяет внимания и вопросу о том, что представляет собой компания. Скорее, Каплан и Нортон относятся к компании как к некой данности и рассматривают свой метод как инструмент управления, который дополняет финансовые показатели ее прошлой деятельности показателями, отражающими факторы ее успешной работы в будущем. Ясно, что Свейби подходит ко всей проблеме с позиций знаний, а Каплан и Нортон – с позиций управляющих.

В отличие от ССП монитор нематериальных активов Свейби не предполагает использования финансовых показателей. И это – результат исходного убеждения автора в том, что «человеческие знания имеют очень мало отношения к деньгам, и очень мало кто знает, как обращаться с деньгами. Если представление о людях как о созидателях дохода вполне корректно, нам следует в связи с этим стать ближе к „источнику” их знаний, если только мы хотим измерить его более точно».[43]