Читаем Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами полностью

2. «Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао»[3]. Смысл стратагемы – в поиске слабого места неприятеля. Она также применяется в случаях, когда прийти к цели прямой дорогой сложно. Например, открытый диалог не всегда приводит к успеху – тогда имеет смысл найти у собеседника слабость и воспользоваться ею, чтобы сделать его более сговорчивым. Или бывает так: ваш компаньон намного сильнее вас, и есть опасность, что он в дальнейшем выдавит вас из бизнеса. Или он не видит в вас равноправного партнера и настаивает на таких условиях сотрудничества, которые вам невыгодны.

Когда ваши китайские друзья принимают вас у себя в стране, они очень радушны и внимательны, готовы удовлетворить любые ваши запросы – от самых интимных до стратегических. Однако это не только проявление гостеприимства, но и ведение разведки, в том числе с целью обнаружения вашего слабого места. В нужный момент вам могут напомнить о чем-то таком, что вам не хотелось бы вспоминать.

Ситуации могут быть и вполне невинными. Скажем, вы прилетели в Пекин для ведения переговоров, вас хорошо принимают, и вы пребываете в благодушном настроении, верите в то, что нравитесь китайским друзьям и сможете обо всем договориться. Переговоры длятся по паре часов в день, потому что у переговорщика с китайской стороны много других дел, его подчиненные составили для вас насыщенную программу. В последний или предпоследний день перед вашим отъездом наконец принимается решение окончательно обсудить все темы и подвести итоги переговоров. И тут выясняется, что китайский переговорщик занял жесткую позицию и не идет на уступки. Вы вынуждены с его условиями согласиться, так как уехать с пустыми руками не хочется. Ведь, если вы наемный сотрудник, придется объяснять начальству, почему не получилось договориться. Если вы владелец бизнеса, вам будет жаль потерянного времени и денег на поездку.

Если эту стратагему пытаются применить против вас, то необходимо спокойно проанализировать ситуацию и понять, действительно ли противник обнаружил вашу уязвимость и какие последствия могут вас ожидать, если он на это слабое место надавит. На самом деле он может просто пугать и необязательно будет использовать компромат, если вы его не будете провоцировать. Также имеет смысл создавать систему противовесов – заручиться поддержкой более сильных союзников или готовить удар по слабому месту неприятеля.

Самый лучший способ избежать возникновения у ваших коллег и конкурентов соблазна применить данную стратагему против вас – быть честным, не нарушать закон и иметь строгие принципы. В любом случае, если партнер знает о ваших слабостях или тем более о чем-то порочащем вашу репутацию, уважения в его глазах это вам не прибавит.

А как применять стратагему самим? Здесь важно четко анализировать поведение партнера, чтобы выбрать именно то, что действительно важно для него. Если ваш выбор окажется неправильным, это, с одной стороны, позволит ему узнать ваши планы, с другой – не даст вам достичь желаемого результата, то есть поставит вас в сложное положение. Надо отметить, что использование этой стратагемы против китайцев возможно только тогда, когда вы станете для них относительно своим, сможете наладить отношения с ними и оказывать им поддержку в течение довольно долгого периода. Обратите внимание, насколько они сами осторожны, особенно на начальных стадиях знакомства.

Рассмотрим несколько примеров.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием
Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием

Если вы не были круглым отличником в школе, не поступили в престижный университет и не стали богатым и знаменитым в 25 лет… не стоит отчаиваться и ставить на себе крест! Огромное количество талантливых, успешных и даже великих людей достигли успеха в зрелом возрасте: после 30, 40, 50 и даже 70 лет. Возможно, вы – «поздний цветок» и вам просто нужно больше времени, чтобы раскрыть свой потенциал: так же, как и Генри Форду, Джеку Ма, Джоан Роулинг. Рич Карлгаард, успешный бизнесмен и издатель журнала Forbes, исследовал феномен «поздних цветов», беседуя с нейробиологами, психологами, известными и талантливыми людьми самых разных профессий и изучая научные открытия последних лет. Он уверен, что одержимость ранним развитием только вредит обществу: на детей и подростков оказывается огромное давление, а взрослые часто чувствуют себя неудачниками. Но реальные истории успеха доказывают: найти свое призвание и «расцвести» можно в любом возрасте.

Рич Карлгаард

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес