Читаем Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами полностью

Часто случается так, что у какого-то человека нужно что-либо выяснить или попросить, но делать это напрямую неудобно. Тогда можно как будто случайно сказанной фразой спровоцировать его на активные действия или на ответную реакцию. Ваш собеседник держится холодно? Расскажите ему анекдот или пошутите. Он улыбнется, и это растопит лед. Вам известно, что собеседник владеет какой-то интересной для вас информацией? Скажите что-нибудь глупое на эту тему. Если он не предупрежден о том, что имеющиеся у него сведения надо держать в секрете, он с большой вероятностью начнет спорить с вами и всё расскажет. Есть старый анекдот. Петр I хотел приучить крестьян к картофелю, но это ему не удавалось. Тогда он поручил солдатам сторожить картофельные поля. Крестьяне тут же решили, что, раз картофель охраняют, то, значит, он представляет собой что-то ценное, и стали его воровать, чтобы использовать в пищу.

Также эту стратагему можно использовать для выявления шпионов, скрытых недоброжелателей и просто нелояльных людей. Сообщите о своих стратегических намерениях (необязательно истинных, главное, чтобы они выглядели убедительно) и посмотрите, кто будет противодействовать.

Мой знакомый как-то рассказал, что прогорел в одном из своих проектов, а вложенные деньги надо срочно вернуть банку. Его китайский партнер сразу предложил ему недостающую сумму. Казалось бы, это проявление настоящей дружбы – один человек хочет помочь другому. Однако на самом деле ситуация не такая простая. Поскольку сумма была большая, требовалось юридическое оформление. Если бы мой знакомый согласился, ни о каком дальнейшем совместном бизнесе не могло бы быть и речи – моего приятеля бы выдавили, и он бы еще остался должен. Тут очевидно, что китаец раскрыл свои планы поставить совместное предприятие и своего иностранного партнера под свой единоличный контроль.

Самый простой способ избежать применения этой стратагемы против вас – не реагировать слишком быстро на информацию, которую вы получаете, а тщательно ее анализировать. Также надо понимать, от кого именно поступают сведения.


14. «Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу» – означает, что для достижения успеха в неблагоприятной ситуации следует повторно использовать какой-то уже не очень актуальный фактор. Иными словами: новое – хорошо забытое старое.

В бизнесе этот прием может подразумевать возрождение былой славы собственной продукции. Например, многие российские производители дают своим товарам названия времен СССР. Это позволяет сыграть на чувстве ностальгии по детству или молодости потребителей, находящихся в зрелом и пожилом возрасте. Кроме того, принято считать, что во времена СССР продукция была более натуральной, чем сейчас, поэтому такой товар может иметь преимущества в глазах тех, кто выступает за здоровый образ жизни.

Тот же подход применяется и к отдельным элитным товарам. Ручка Parker намного дороже обыкновенной шариковой ручки, хотя обе выполняют одинаковую функцию. Но люди продолжают покупать Parker, потому что такими ручками пользуются высокопоставленные и известные личности. В 1987 году Горбачев и Рейган подписали договор об ограничении ядерных вооружений именно ручками фирмы Parker. Такими же или аналогичными ручками и сегодня расписываются руководители государств. Простым людям также хочется иметь вещи «как у Путина», даже если речь всего лишь о ручке. Соответственно это желание увеличивает продажи подобных изделий. По сути, связь бренда с историческими событиями или известными людьми как раз и является упомянутым в стратагеме трупом, так как на качестве товара никак не отражается, ведь расписаться обычной ручкой можно не хуже, чем ручкой Parker.

В том же ряду – привлечение известных людей к каким-то проектам или потреблению товаров и услуг. Когда в город приезжают звезды эстрады или крупные политики, гостиницы стараются любыми способами поселить их у себя, поскольку это послужит действенной рекламой для простых потенциальных постояльцев.

Пример из китайской жизни: бывших высокопоставленных чиновников или якобы родственников нынешних руководителей часто приглашают для участия в мероприятиях, общественных организациях, деловых встречах и т. д. Это позволяет устроителям чувствовать свою связь с сильными мира сего, однако на самом деле не дает никакой практической пользы.

Раньше китайские организаторы форумов и конференций брали деньги за фотографирование с известными и высокопоставленными личностями. Если человек занимал действительно высокий пост, стоимость фото с ним могла достигать нескольких тысяч долларов. Сейчас это запрещено.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием
Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием

Если вы не были круглым отличником в школе, не поступили в престижный университет и не стали богатым и знаменитым в 25 лет… не стоит отчаиваться и ставить на себе крест! Огромное количество талантливых, успешных и даже великих людей достигли успеха в зрелом возрасте: после 30, 40, 50 и даже 70 лет. Возможно, вы – «поздний цветок» и вам просто нужно больше времени, чтобы раскрыть свой потенциал: так же, как и Генри Форду, Джеку Ма, Джоан Роулинг. Рич Карлгаард, успешный бизнесмен и издатель журнала Forbes, исследовал феномен «поздних цветов», беседуя с нейробиологами, психологами, известными и талантливыми людьми самых разных профессий и изучая научные открытия последних лет. Он уверен, что одержимость ранним развитием только вредит обществу: на детей и подростков оказывается огромное давление, а взрослые часто чувствуют себя неудачниками. Но реальные истории успеха доказывают: найти свое призвание и «расцвести» можно в любом возрасте.

Рич Карлгаард

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес