Читаем Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами полностью

Вместе с тем бывают ситуации, когда нужно, наоборот, говорить с человеком «на его языке». Если собеседник не интересуется футболом, а вы приметесь в подробностях рассказывать ему перипетии недавнего матча, то вряд ли у вас получится найти с ним общий язык. Так же не стоит говорить о новых веяниях в искусстве с тем, кто этим не интересуется. Сопровождая китайские делегации, я часто наблюдал, как принимающая сторона «перегибала палку» при организации культурной программы – нанимала профессиональных гидов, и те во время экскурсии рассказывали в мельчайших деталях биографии знаменитостей местного масштаба или в подробностях разъясняли основы религиозного мировоззрения древних жителей региона и т. п. Излишек неактуальной и неинтересной информации приведет к тому, что делегация почувствует себя неуютно, «не на своей горе» – устанет и начнет намекать, что пора ехать в гостиницу отдыхать. Создав видимость «своей горы» для оппонента, вы сможете манипулировать им, периодически «выманивая» его оттуда, ставя в неловкие ситуации, пока однажды не примете решение избавиться от него окончательно.

Так что, если вы планируете привлечь иностранного инвестора, постарайтесь, чтобы он почувствовал себя «на своей горе». Обеспечьте ему информационную и лингвистическую поддержку – быстро и квалифицированно отвечайте на вопросы о проекте, предоставьте переводчика достаточно хорошего уровня.

Один иностранный предприниматель решил разместить заказ на китайской текстильной фабрике. Он прилетел в Китай, стороны обсудили все вопросы, но разошлись в вопросе стоимости. Китайский партнер хотел больше денег, чем рассчитывал заплатить иностранец, и в качестве аргументов ссылался на растущие издержки производства, а также на тот факт, что «такая стоимость у всех». Иностранец попытался вникнуть в расчеты стоимости, чтобы их выверить, но не смог, так как для того, чтобы определить себестоимость, требуется большой объем точной информации, которую тяжело получить в чужой стране в сжатые сроки. Поэтому у него было два пути: приступить к сбору информации, отложив сделку на неопределенное время, или же начать работать на условиях китайского партнера. Он выбрал второй вариант.

От этой стратагемы могут пострадать самоуверенные люди, берущиеся за проекты в сферах, в которых не разбираются, или пытающиеся вести бизнес на чужой территории. Есть много примеров того, когда успешные предприниматели разорялись, вложив деньги в новые отрасли типа криптовалют или интернет-технологий. Человек ищет новые направления, знакомится с тем, кто «в теме», – начинает бизнес и прогорает. А тот, кто «в курсе дела», скорее всего, окажется в плюсе, то есть заработает деньги или как минимум не потеряет их, то есть он применил эту стратагему.

Сюда же относится умение выдерживать паузу в разговоре. Иностранцы часто совершают такую ошибку: пытаясь форсировать события, давят на потенциального партнера. В итоге они добиваются совсем не того, чего хотели, потому что чем больше говоришь, тем хуже. Ведь человек пока не до конца понял свою выгоду, а его настойчиво убеждают принять участие в проекте. Получается как в американской пословице: «Если не понимаешь, о чем идет речь, то речь идет о твоих деньгах». Таким образом, наседая на собеседника, вы отпугиваете его. То же самое происходит, когда в супермаркетах к вам обращаются слишком ретивые продавцы и навязывают товар, вы начинаете испытывать сомнения в необходимости его приобретения. И наоборот, если сервис не очень агрессивный и вам дают спокойно подумать, вы воспримете это как заботу о клиентах и станете более лояльным. В данном контексте тигр – это нужное вам решение или действие. Стремление «додавить» может привести к положительному результату только в том случае, если ваш собеседник – слабый и восприимчивый человек, ограниченный временными рамками. Если человек сильный или имеет возможность посоветоваться с кем-то, излишнее давление пользы не принесет.

Стратагему № 15 советуют применять против уличных мошенников и подобных им элементов. Обычно жулики стараются действовать по отработанной схеме: пытаются завязать контакт, втереться в доверие и сделать так, чтобы вы поскорее расстались с деньгами. Некоторые их жертвы с самого начала понимают, что попадают в опасное положение, однако им не хватает смелости и изобретательности избежать этого. В таких ситуациях можно огорошить преступника неожиданным для него действием или вопросом. Главное – чтобы поведение было совершенно не типично и выходило за рамки того, что тот ожидает. В конце концов здоровье и деньги дороже мнения незнакомых вам людей, которые окружают вас в данный момент, но через несколько минут забудут о вашем существовании.

Чтобы эту стратагему не применили к вам, нужен беспристрастный анализ ваших преимуществ, сил и опыта. Также надо стремиться вести конфликты на своей территории или в «своей» сфере. Если же вам пришлось «спуститься с горы», то готовьте пути отступления – безболезненного и своевременного возвращения «на гору».


Перейти на страницу:

Похожие книги

Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием
Поздний расцвет. Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием

Если вы не были круглым отличником в школе, не поступили в престижный университет и не стали богатым и знаменитым в 25 лет… не стоит отчаиваться и ставить на себе крест! Огромное количество талантливых, успешных и даже великих людей достигли успеха в зрелом возрасте: после 30, 40, 50 и даже 70 лет. Возможно, вы – «поздний цветок» и вам просто нужно больше времени, чтобы раскрыть свой потенциал: так же, как и Генри Форду, Джеку Ма, Джоан Роулинг. Рич Карлгаард, успешный бизнесмен и издатель журнала Forbes, исследовал феномен «поздних цветов», беседуя с нейробиологами, психологами, известными и талантливыми людьми самых разных профессий и изучая научные открытия последних лет. Он уверен, что одержимость ранним развитием только вредит обществу: на детей и подростков оказывается огромное давление, а взрослые часто чувствуют себя неудачниками. Но реальные истории успеха доказывают: найти свое призвание и «расцвести» можно в любом возрасте.

Рич Карлгаард

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес