Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала

Менеджмент – это искусство делать вещи правильно. Лидерство – это искусство делать правильные вещи.

Питер Друкер

В деловой литературе и многих книгах по личностному росту подчеркивается, что понятия «руководитель» и «лидер» – это не синонимы. Хорошо, когда обе эти характеристики сочетаются в одном человеке, но зачастую руководитель не является лидером, а лидер может не быть руководителем. И если начальник – это статус официальный, и власть вместе с должностью ему выдается приказом, то полномочия лидера нигде не зафиксированы, а влияние, оказываемое им на окружающих, носит неформальный характер. Так ли важно, управляя коллективом, быть именно лидером? И каждый ли способен им стать?

Однажды придя на работу, я заметил, что за ранее пустовавшим рабочим местом сидел незнакомый мне человек. Я знал, что в компанию активно искали руководителя для нового перспективного проекта, поэтому вывод напрашивался сам собой.

Мы познакомились, новый менеджер проектов обладал экзотическим именем Рауль. Он родился в России, говорил по-русски, но корни его по одной из линий уходили в Испанию. Раулю было сорок два, он выглядел спортивно, поджаро и стильно. Как потом выяснилось, он имел звание мастера спорта по волейболу. Слово за слово, мы разговорились и отправились на офисную кухню, чтобы налить кофе и продолжить светскую беседу. Рауль был нетороплив, но и не медлителен, говорил размеренно, во всех его жестах и движениях проявлялось чувство собственного достоинства. Рассказав друг другу о своем опыте, о прошлых проектах, мы обменялись любезностями и разошлись по рабочим местам. Про себя я отметил, что мне будет интересно понаблюдать за Раулем и за ходом его проекта. Тем более, что такая возможность у меня имелась.

Раулю руководство компании создало все условия для идеального старта. Ему предложили новый перспективный проект, где автоматизированную систему надо было проектировать и разрабатывать с нуля, а не переделывать или исправлять за кем-то. Заказчик, в свою очередь, лояльно относился к нашей компании, поскольку нас давно связывали трудовые отношения, и в нашем послужном списке значился уже далеко не один успешный проект. Вдобавок Раулю собрали боевую команду из опытных людей, понюхавших пороху. Словом, начальные условия кроме как очень благоприятными и не назовешь. Руководство компании взяло проект под особый контроль, поскольку он имел стратегическое значение для компании.

Несколько первых недель Раулю отвели на погружение в дела. Он вникал в предметную область, его представили руководителям со стороны заказчика, он знакомился с командой. Наши рабочие столы находились по соседству, поэтому я хоть и не был глубоко вовлечен в проект, в целом понимал, что там происходит. Как это часто бывает, в начале все принялись за работу с энтузиазмом.

Первые звоночки о том, что что-то пошло не так, появились спустя несколько месяцев. На совещании по скайпу Рауль разговаривал с командой на повышенных тонах. Как выяснилось, между руководителем проекта, руководителем группы разработки и руководителем группы аналитики возникли серьезные проблемы в процессе коммуникации: тимлиды не понимали своего менеджера, а он не слышал их. Директор направления оперативно отреагировал на сложившуюся ситуацию и поговорил со всеми тремя по отдельности. Проблема, которую он выявил, состояла в следующем: Рауль не хотел погружаться в детали, вникать в нюансы и разбираться с трудностями проекта. Он перекладывал все на плечи своих тимлидов, полагая, что лишь они должны решать подобные вопросы. На рабочей встрече директор донес до Рауля, что руководитель проекта и администратор проекта – это две разные должности в компании. Менеджер обязан быть в курсе всех важных нюансов своего проекта – этого требует заказчик и такова реальность. Просто раздавать задачи, не вникая в суть, и быть передаточным звеном не получится. На этом инцидент был исчерпан, команда продолжила работать.

Однако еще через пару месяцев ситуация снова накалилась. Рауль после очередного совещания вышел из себя и с присущим ему испанским темпераментом стал громко прилюдно осуждать своих подчиненных, используя неприличные слова. Он стал жаловаться, что его сотрудники не обладают должной квалификацией, что ему обещали одних, а дали других, что с ними невозможно договориться.