Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала

На очередном разборе полетов выяснились подробности. Рауль так и не изменил свое поведение и по-прежнему не сильно вникал в суть проекта, делегируя абсолютно все задачи своим подчиненным и не решая никаких проблем. Тимлиды же поняли, что на менеджера надежды нет, и стали его избегать, предпочитая договариваться между собой. Также у членов команды стали возникать проблемы с мотивацией: если руководитель проекта все равно не оценит, то зачем стараться? Надо сказать, что поскольку проект был интересным и социально значимым, то поддержание мотивации сотрудников на высоком уровне слишком уж большой трудностью не казалось. Как известно, мотивация бывает внешняя и внутренняя. Внешняя – это зарплата и социальный пакет, предлагаемый работодателем. Внутренняя – это интересные задачи, польза от выполняемой работы, дружный коллектив, возможность развития и тому подобные факторы. Внешняя мотивация должна дополнять внутреннюю, но не подменять ее: если человеку неинтересна его работа и он не хочет ею заниматься, то повышением зарплаты тут дело не решишь. На проекте Рауля имелись все слагаемые: и зарплаты у сотрудников соответствовали рыночным, и амбициозные цели, которых предстояло достичь, вызывали желание работать. Все козыри были на руках, требовалось лишь умело ими распорядиться.

Поскольку возникли трудности в отношениях между участниками проекта и появились проблемы с мотивацией, директор направления пригласил на встречу специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера), имевшего психологическое образование. Выслушав все вводные, взвесив все доводы и аргументы, HR-менеджер предложил:

– Рауль, сейчас ваши сотрудники сидят в разных отсеках на разных этажах. Давайте мы найдем возможность посадить вас всех вместе? Это позволит наладить групповую динамику, создаст командную атмосферу, общий информационный фон, вы сплотитесь. Вполне вероятно, это поможет вам уладить конфликты. По крайней мере, с этого стоит начать.

Рауль очень удивился такому предложению. Его рабочее место находилось у окна, рядом из членов команды сидел только администратор проекта, и никого больше менеджер видеть рядом особо не желал:

– Да нет, зачем? Мы нормально сидим! Все равно все коммуникации через мессенджеры и почту, все совещания проходят в распределенном формате.

– В этом-то и проблема, что вы не являетесь сейчас командой, единым целым, – продолжал убеждать HR-менеджер. – Вы – сами по себе, ваши тимлиды отделены от вас, ваши сотрудники с вами не взаимодействуют. Надо сблизиться, наладить рабочие отношения, получить синергетический эффект. Пользу от сплачивания коллектива трудно переоценить: у нас в образцовых командах действует принцип «один за всех и все за одного». Ребята помогают друг другу, работают слаженно, обедать ходят вместе. Вы, кстати, обедаете со своими сотрудниками?

– Это еще зачем? – вновь удивился Рауль.

– Как известно, – терпеливо продолжил HR-менеджер, – когда человек ест, он добреет. Возможно, не в офисной обстановке, но за обеденным столом вам удастся сделать первые шаги к сближению.

– Не думаю, что это необходимо, – Рауль оставался непреклонен. – Мы работаем вместе, а как проводить нерабочее время – это личное дело каждого.

– Хорошо, давайте зайдем с другой стороны, – HR-менеджер проявлял чудеса гибкости. – Вам нравится ваша должность, вы чувствуете себя комфортно в роли руководителя проекта?

– Да, безусловно! Я раньше был программистом, но последние годы руковожу проектами, мне это нравится.

– Замечательно. Значит, это ваш осознанный выбор, что немаловажно. Как вы знаете, мы с вами трудимся в ИТ-отрасли. Здесь на работу не набирают по объявлениям первых попавшихся. У всех членов вашей команды есть образование, опыт и квалификация. У вас динамичный и интересный проект, который, что называется, «зажигает» людей. Им нравится высокая значимость их работы, им приятно, что они приносят пользу городу и его жителям, это заставляет их по утрам вставать из теплой кровати и ехать в офис. Ваши сотрудники имеют склонность к поиску новых решений, к развитию, к наилучшему применению своих способностей. Их мотивирует возможность заниматься исследованиями и учиться. Я разговаривал с ними, и у меня сложилось именно такое мнение. Вы с ним согласны?

– Да я не особо об этом задумывался, – пожал плечами Рауль. – Возможно, так и есть.

– Допустим, что это так. Тогда мы подошли к главному вопросу: если вам нравится ваша работа, сотрудникам вашей команды нравится их работа, то почему же не получается наладить эффективное взаимодействие?

– Потому что они не делают, что должны делать! Я им ставлю задачи, а они приходят с ними обратно ко мне, не соблюдают сроки, устраивают истерики. Поэтому и не получается.