Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР

С самого начала моей карьеры в переговорах об освобождении заложников я узнал, как важно идти прямо при отрицательной динамике и вести себя бесстрашно, но с уважением.

Мне пришлось исправлять ситуацию, которую я создал сам. Я разгневал руководителя ФБР Канады, когда въехал в страну без процедуры предварительного уведомления (чтобы он мог уведомить Госдепартамент), известной как «разрешение на въезд».

Я знал, что необходимо позвонить и смягчить его гнев, чтобы исправить ситуацию, иначе мне могла грозить депортация. Руководители любят чувствовать себя на высоте. Они не хотят, чтобы к ним проявляли неуважение. Тем более что офис, которым они руководят, вовсе не был увеселительным заведением.

«Видит бог, я согрешил», – сказал я, когда он ответил мне по телефону.

На другом конце линии наступило долгое молчание.

«Кто это?» – спросил он.

«Видит бог, я согрешил, – повторил я. – Это Крис Восс».

Снова наступило долгое молчание.

«Ваш босс знает, что вы здесь?»

Я сказал, что знает, и скрестил пальцы. В этот момент руководитель ФБР имел полное право приказать мне немедленно покинуть Канаду. Но я знал, что должен продолжать рассеивать отрицательную динамику. У меня был шанс.

«Ладно, тебе сделали разрешение на въезд, – наконец, сказал он, – я позабочусь о документах».

Попробуйте применить это в следующий раз, когда сделаете глупую ошибку и вам надо извиниться. Перейдите прямо к ней. Чем быстрее и эффективнее, тем быстрее вы установите рабочие отношения, признав отрицательные эмоции и ослабив их. Когда мне приходилось иметь дело с семьей заложника, я начинал говорить о том, что знаю, как им страшно. Когда я делаю ошибку – такое бывает часто, – я всегда признаю гнев другого человека. Я нашел фразу «Послушай, я просто засранец», которая удивительно эффективно помогает решить все проблемы.

Этот способ никогда не подводил меня.

* * *

Давайте вернемся к раздраженному дедушке.

Он ворчит, потому что почти не видит родных, и чувствует, что его все бросили. Поэтому он говорит, используя свой собственный неэффективный способ привлечения внимания.

Как исправить это?

Вместо того чтобы бороться с его сварливостью, вы должны понять его печаль и не осуждать ее. Отвлеките его до того, как он начнет ворчать.

«Мы теперь не так часто видимся, – можете сказать вы. – Похоже, ты чувствуешь, что мы не обращаем на тебя никакого внимания, а ты видишь нас только раз в году, так почему ты должен тратить время на нас?»

Вы заметили, что этим вы только подтвердили ситуацию и навесили на нее ярлык – его печаль? Вот теперь вы можете сделать короткую паузу, чтобы дать ему возможность увидеть и оценить ваши попытки понять, что он чувствует, а затем разверните ситуацию, предлагая позитивное решение.

«Для нас это настоящий праздник. Мы хотим услышать то, что ты должен сказать нам. Нам очень дорого время, которое мы проводим с тобой, потому что мы чувствуем, что ты вычеркнул нас из своей жизни».

Исследования показывают, что лучший способ справиться с негативом – видеть его, но не реагировать и не осуждать. Затем сознательно навесить на него ярлык отрицательного чувства и заменить его сочувствием и позитивными мыслями, основанными на рациональном подходе.

* * *

Один из моих студентов Джорджтаунского университета, парень по имени Ти-Джей, который работал заместителем главного бухгалтера-контролера в клубе американского футбола Washington Redskins, применил этот урок во время учебы на моих курсах по ведению переговоров.

Дела в экономике в то время были хуже некуда, и обладатели сезонных абонементов на игры команды Redskins уходили толпами, чтобы избежать расходов. Что еще хуже, у команды был отвратительный год, и проблемы с удалением полевых игроков отталкивали болельщиков.

Руководитель финансовой службы команды день ото дня становился все злее и злее. За две недели до начала сезона он подошел к столу Ти-Джея и швырнул папку с бумагами.

«Вчера было лучше, чем сегодня», – сказал он и ушел.

В папке лежал список 40 владельцев сезонных абонементов, не оплатившие счета, USB-диск со сводной таблицей, где была указана информация о каждом владельце и сценарий, который следовало использовать при телефонном разговоре с ним.

Ти-Джей сразу же увидел, что сценарий был провальный. Начнем с того, что его коллеги уже пытались дозвониться до владельцев абонементов в течение нескольких месяцев, но их долг с тех пор только увеличился. «Я хотел бы сообщить вам,» – читал он, – что для того, чтобы получить свои билеты на первую игру сезона против New York Giants, вам нужно в полном объеме погасить задолженность до 10 сентября».

Это был глупый, агрессивный, негуманный, глухой стиль общения. Говоря иными словами, это был провал всего бизнеса. Ти-Джей должен был все время говорить «мне, мне, мне» без всякого понимания ситуации, в которой оказались владельцы абонементов. Никакого сочувствия. Никакого контакта. Просто отдайте мне деньги.