Никаких правил. Уникальная культура Netflix

У нас небольшая организация, поэтому нам хотелось проявить доверие к сотрудникам и снять часть «красных флажков». Мы договорились ввести свободный график отпусков сроком на год, а затем осмыслить итоги. В ходе опроса, который мы провели под конец отведенного года, наши сотрудники назвали ненормированный отдых третьим по важности бонусом компании — после общей медицинской страховки и пенсионного плана. В этом рейтинге свободный график отпусков обогнал бесплатные услуги окулиста и стоматолога и даже программы профессионального развития, которые в целом получили весьма высокую оценку.

Сотрудники Кристенсена по достоинству оценили нововведение, но не стали им злоупотреблять: «При свободном графике они брали примерно такие же отпуска, как и в предыдущие годы (в среднем около двух недель — большинство сотрудников отдыхало от 12 до 19 дней)».

В Netflix не отслеживают длительность отпусков, поэтому данных об отдыхе сотрудников нигде не найдешь, и все же один человек попытался изучить этот вопрос. В 2007 году Райан Блитштейн, журналист из крупной газеты The Mercury News, выходящей в Сан-Хосе, решил провести независимое исследование. Потирая руки, он с утра заявился в штаб-квартиру компании. Райану уже виделись заголовки на первых полосах калифорнийских газет: «Безумная политика Netflix в действии!» Он подошел к Патти и спросил: «А правда, что ваши сотрудники месяцами пропадают в разных экзотических местах? Как же вы при этом успеваете работать?» Вместо ответа Патти разослала всем сотрудникам письмо, где говорилось: «Если хотите, поболтайте с журналистом, который бродит у нас по офису». Райан засел в буфете и принялся выпытывать у персонала подробности.

К концу дня Блитштейну пришлось капитулировать: «Здесь же нет никакой истории! Никто не делает ничего необычного. Знаете, что говорят ваши сотрудники? Им очень нравится свободный график отпусков, но они отдыхают так, как отдыхали всегда. Ни больше ни меньше. Сенсации не выйдет!»

ДАЙ СВОБОДУ, ЧТОБЫ ВОСПИТАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Когда мы отказались от жесткого графика отпусков, я боялся, что настанет конец света. Но ничего особенного не произошло — просто сотрудники казались более довольными, чем прежде, а самые яркие оригиналы (которым хочется, например, работать по 80 часов три недели кряду, а потом сорваться в гости к экзотическому племени) откровенно радовались новым порядкам. Мы нашли способ дать нашим звездам больше возможностей распоряжаться собственной жизнью, и от этого все почувствовали себя чуточку свободней. Благодаря высокой концентрации таланта наши сотрудники уже и так отличались добросовестным и ответственным подходом к работе. Благодаря культуре откровенности, если кто-то злоупотреблял новыми правами и свободами, остальные сразу же объясняли ему, чем такое поведение чревато для всей команды.

Примерно в то же время мы получили еще один принципиально важный урок. Наши сотрудники стали все чаще по-хозяйски относиться к рабочему месту. Началось с мелочей: мы с Патти заметили, что из холодильников кто-то регулярно выбрасывает прокисшее молоко.

Получив больше свободы, сотрудники ощутили новую ответственность за рабочую среду и за все, что в ней происходит. Именно тогда мы с Патти сформулировали девиз: «Свобода и ответственность — С&О». Дело не просто в том, что они должны идти в паре, — дело в том, что первое порождает второе. Это стало для меня открытием. Оказалось, что свобода — вовсе не антоним обязательности, как мне представлялось прежде. Свобода — необходимое условие ответственности.

Осознав эту истину, я стал думать, какие еще правила и процедуры можно отменить. Следующим шагом стал пересмотр политики оплаты расходов.

3б. Продолжаем отказываться от контроля. Отказываемся от сметы дорожных расходов

Еще в Pure Software, в 1995 году, Грант, менеджер по продажам, ворвался ко мне в кабинет с пылающими ушами и громко захлопнул за собой дверь. В правилах для сотрудников у нас было прописано: направляясь на встречу с клиентами, можно либо арендовать машину, либо взять такси — выбирайте что-нибудь одно.