Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Джеффри Фаулер пришел в восторг от нового качества изображения, и уже в номере от 16 апреля читатели смогли прочесть: «Даже бестрепетный Фрэнсис Андервуд потеет в сверхвысоком разрешении. Просматривая новый эпизод “Карточного домика”, я заметил микроскопические капельки пота на верхней губе Кевина Спейси»[16].

Мне не нужны правила, которые мешают сотрудникам сделать правильный выбор в критически важный момент. Статья Фаулера дала и нам самим, и нашим партнерам в сотни тысяч раз больше, чем мы потратили на тот злосчастный телевизор. Принимая решение, Ник руководствовался единственным коротеньким правилом из пяти слов: «Всегда действуй в интересах компании». Предоставленная свобода дала ему возможность проявить инициативу и поступить именно так, как потребовали обстоятельства. Но свобода — не единственное благо, которое приходит с отменой строгих процедур. Второе благо заключается в том, что отказ от формальностей заметно ускоряет рабочий процесс.

Вырастая из динамичного, маневренного стартапа в зрелую организацию, компания зачастую обзаводится новыми подразделениями, призванными контролировать траты сотрудников. У администрации возникает ощущение, что она держит руку на пульсе, однако темп функционирования при этом значительно снижается. Директор по производственным инновациям Дженнифер Ниева вспоминает случай, который произошел с ней в компании Hewlett-Packard.

Мне нравилось работать в НР, но тогда, в 2005 году, у меня выдалась такая неделя, что от бешенства, кажется, дым валил из ушей.

Мне поручили курировать крупный проект, и с самого начала было известно, что на полгода нам понадобятся внешние консультанты строго определенной специализации. Я перебрала восемь консалтинговых фирм. С меня запросили 200 тысяч долларов за шесть месяцев работы, и я решила, что нужно соглашаться. Консультанты предупредили: если я затяну с оплатой, они уйдут к другому заказчику.

Я последовала корпоративной инструкции и отправила запрос на выплаты в отдел снабжения, а затем решила как следует изучить процедуру. Прежде чем начать работу, требовалось собрать 20 подписей: моей начальницы, начальника моей начальницы, начальника начальника моей начальницы и еще каких-то людей, о которых я до сих пор даже не слышала. Вскоре выяснилось, что эти люди сидят в нашем отделе снабжения в Гвадалахаре, то есть в Мексике.

Неужели придется отказаться от консультантов, которых я так тщательно выбирала?! Моя начальница, потом ее начальник, потом его начальник запрос подписали. А затем я стала названивать в Гвадалахару — сначала каждый день, потом каждый час. Трубку никто не поднимал. Наконец мне дали номер женщины по имени Анна, которая ответила на звонок. Я обрушила на нее все свое обаяние в надежде на помощь. Процедура согласования заняла шесть недель; мне пришлось так тесно общаться с Анной, что потом, при смене работы, она попросила у меня отзыв на LinkedIn.

А теперь представьте себе, как влияют на скорость рабочего процесса мучения сотен и тысяч таких Дженнифер, которым приходится каждый месяц штурмовать административные баррикады. Бюрократические процедуры дают руководителям ощущение контроля над ситуацией, но безнадежно тормозят деятельность команды. У истории Дженнифер есть и вторая часть — куда более оптимистическая.