Никаких правил. Уникальная культура Netflix

УРОКИ ГЛАВЫ 3А (ГРАФИК ОТПУСКОВ)

• Избавляясь от жесткого графика отпусков, объясните сотрудникам, что отныне им не нужно спрашивать разрешения, что ни сами сотрудники, ни их руководители больше не обязаны вести учет часов и дней, проведенных вне офиса.

• Предоставьте самим сотрудникам решать, когда им требуется несколько часов, или день, или неделя, или месяц отдыха.

• После отмены строгих правил остается вакуум. Чтобы заполнить его, руководитель должен предельно четко объяснить команде новые условия. Для этого необходима постоянная открытая дискуссия, которая покажет сотрудникам, как подходить к вопросам отдыха.

• Невозможно подсказать сотрудникам верные решения без положительного примера от руководства. Если начальник обходится без отдыха, то и вся команда забудет об отпусках, несмотря на предоставленную свободу выбора.

УРОКИ ГЛАВЫ 3Б (ОПЛАТА КОРПОРАТИВНЫХ РАСХОДОВ)

• Отказываясь от единого порядка возмещения расходов, оговорите с руководителями условия «на входе» и алгоритмы проверки «на выходе». Если сотрудники позволяют себе лишние расходы, задайте им более четкие и детальные параметры.

• В отсутствие формальных процедур вам потребуется команда внутренних аудиторов для ежегодной выборочной проверки трат.

• Обнаружив злоупотребления, немедленно увольняйте виновных, даже если во всех прочих отношениях они безупречны. Оповещайте о случившемся весь коллектив, чтобы каждый сотрудник осознавал, чем чревато его безответственное поведение.

• При вольной политике некоторые расходы могут увеличиться, но убытки будут несоизмеримо меньше выгоды, которую принесет свобода.

• В отсутствие жестких рамок сотрудники смогут оперативно принимать решения и действовать в интересах компании.

• Устранив административные издержки, которые сопутствуют процедуре согласования выплат, вы высвободите материальные и временные ресурсы.

• В условиях относительной свободы многие сотрудники будут тратить меньше, чем при наличии жестких правил. Проявите доверие, и вашей команде захочется его оправдать.

На пути к культуре свободы и ответственности

Летом того года, когда мы успешно отменили жесткий график отпусков, я готовился к нешуточному состязанию с Тристаном, 11-летним сыном Патти Маккорд. На тренировочных пробежках по морскому побережью Санта-Круза я часто вспоминал опыт десятилетней давности — историю Pure Software.

Первые пару лет мы были небольшой командой и обходились без правил и процедур. Но к 1996 году штат разросся до 700 сотрудников (в основном благодаря покупке других компаний). Новички не всегда вели себя ответственно, и их ошибки обходились нам дорого. На проблемы мы реагировали так же, как и большинство руководителей: запускали новые механизмы контроля. Каждый раз, когда мы приобретали очередную компанию, Патти брала их методичку и добавляла к нашей.

Обилие правил и процедур зачастую убивало интерес к работе, и наиболее свободолюбивые сотрудники — а они же и самые талантливые — начали уходить в компании с менее удушливой атмосферой. Оставшиеся предпочитали покой и определенность. Главной целью для них стало четкое выполнение инструкции. Бегая вдоль моря в компании Тристана, я осознал: тогда мы, сами того не замечая, до предела формализовали рабочий процесс. Безупречно выполнять все наши алгоритмы мог разве что робот. В итоге у нас и подобралась команда роботов (не в прямом смысле слова, но вы меня поняли).

В то лето я осознал, что Netflix вот-вот пойдет по пути Pure Software и нужно предпринимать экстренные меры. Компания разрасталась, руководителям становилось все труднее уследить за действиями подчиненных. Прежде я решил бы, что сейчас самое время запустить новые механизмы контроля, чтобы справиться с неизбежным усложнением растущей структуры. Однако успешный эксперимент с гибким графиком отпусков и смягченным порядком оплаты расходов заставил меня задуматься. Что, если нужен диаметрально противоположный подход? Может быть, имеются и другие правила, от которых пора избавляться? Может быть, нужно повышать не степень контроля, а наоборот — степень свободы?

Вместо того чтобы вводить новые правила и процедуры, мы решили продолжать работу по двум направлениям.

1. Искать новые способы повысить концентрацию таланта. Чтобы привлечь и удержать лучшие кадры, нужно будет предложить наиболее привлекательное вознаграждение за работу.

2. Искать новые способы повысить степень откровенности. В отсутствие механизмов контроля нужно предоставить сотрудникам всю информацию, которая потребуется для оперативного и самостоятельного принятия решений. Таким образом рабочий процесс обретет максимальную прозрачность, а корпоративные секреты уйдут в прошлое. Чтобы сотрудники могли автономно принимать грамотные решения, они должны ориентироваться в ситуации не хуже высшего руководства.

Об этих двух моментах мы и поговорим в следующих главах.

P. S. Кстати, в забеге, разумеется, победил Тристан.