НЛП: управление креативностью

Руководитель достиг определенного успеха, но по сути дела ничуть не продвинулся к объявленному ранее «мозговому штурму». Члены группы, как можно было предугадать, остались в пределах метапрограмм, соответствующих их ролям. Отчасти виной этому – относительно неизменная физиология. Кроме того, в общении преобладал вербальный репрезентативный канал. Как сказал Эйнштейн, «Проблему нельзя решить тем же типом мышления, который ее создал». Чтобы добиться более новаторского мышления, Руководитель должен заставить всех членов команды радикально изменить ракурсы в отношении проблемы.

Руководитель (встает, проходит к демонстрационному плакату и начинает писать; члены группы меняют позы, чтобы лучше видеть то, что он пишет):

ОК. Давайте теперь подведем итоги того, к чему мы пришли. У нас есть проблема, которая обладает как краткосрочным, так и долгосрочным измерениями; есть также решения, краткосрочные и долгосрочные.

Руководитель меняет физиологию за счет того, что встает и переходит к плакату – таким образом он занимает своего рода метапозицию по отношению к группе.

Руководитель подстраивается и признает вклад каждого участника группы; для этого он оформляет высказанные идеи в терминах проблемного пространства и потенциальных решений, связанных с различными временными фреймами.

Перейдя к письму, Руководитель начинает менять основной репрезентативный канал (вербальный) на более визуальный.

Руководитель (указывает на плакат):

Если я правильно понимаю, нас беспокоит вероятность того, что одно или несколько этих решений окажутся сами по себе недостаточно адекватными.

Обычно «проблема качества» оказывается не результатом или ошибкой конкретного человека или конкретной причины. Она затрагивает всю систему. И зачастую решение такой проблемы требует правильной коммуникации и участия всех ключевых фигур.

Я не думаю, что у нашей проблемы может быть только одно правильное решение. Нам может понадобиться целый ряд решений. Я полагаю также, что нам следует посмотреть на всю систему со всех точек зрения, которые могут оказаться релевантными. К примеру, Производственник, я не уверен, что увеличение числа инспекторов и нагрузки на конвейер гарантированно решит проблему. Если большая нагрузка уже является частью проблемного пространства, мы можем только ухудшить ситуацию.

Другое дело, что вполне возможно существование таких областей потенциального «пространства решения», которые мы еще не рассматривали. Именно на эту тему я и хотел бы провести небольшой мозговой штурм – буквально несколько минут.

Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте воображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от привычного способа думать об этой проблеме.