Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

С помощью такого интегрированного подхода были созданы детализированные проектные планы. Объединённые в полноценную дорожную карту продукта, они дали Ала-Пиетиля жизненно необходимый инструмент, когда он стал главой NMP. Во время наших разговоров несколькими годами позже всё ещё очень воодушевлённый Ала-Пиетиля стремился подчеркнуть важность продуктовых дорожных карт, настоятельно призывая меня: «Напишите жирным шрифтом: NOKIA – ЭТО ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ. НАШ УСПЕХ ЗАВИСИТ ОТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКТА И НИ ОТ ЧЕГО БОЛЬШЕ. Поэтому, когда я управлял NMP, дорожная карта продукта давала мне душевное спокойствие. Это была моя стратегическая карта. Я знал, что мы собирались производить в будущем и какие шаги нам надо было сделать, чтобы этого достигнуть». Всё – от дискуссий с потенциальными новыми технологическими партнёрами и получения информации от поставщиков комплектующих до деталей всей внутренней производственно-сбытовой цепочки – входило в эту дорожную карту продукта и давало Nokia довольно чёткую картину на следующие 36 месяцев. Это считалось крайне важным для того, чтобы догнать Motorola, которая была как минимум на одно поколение впереди Nokia на тот момент.

На этом критически важном этапе, в то время как мобильный рынок находился в зачаточном состоянии, а Nokia по-прежнему была молодой, бросающей вызов компанией, внутренние технологические возможности фирмы сделали ещё один неожиданный скачок вперёд благодаря невероятному шотландцу, Фрэнку МакГоверну. Он присоединился к Nokia после поглощения Technophone, и позднее Ала-Пиетиля называл именно его наиболее значимой частью этой сделки. Честный специалист принёс с собой годы опыта в производстве (в том числе приобретенные во время его работы на посту главы производства Hitachi в Европе), владение японскими процессами непрерывного улучшения качества и страсть к развитию руководящих навыков.

Опыт, полученный во время деятельности совместного предприятия Nokia и Tandy и трудных попыток войти в сектор потребительской электроники, дал руководителям осознание того, что, если они стремятся реализовать свое видение массовой потребительской мобильной индустрии, в его основе должно лежать эффективное производство с качеством мирового уровня. Однако знания, как этого достигнуть, пока не было, так как мало кто из преимущественно финских работников и руководителей когда-либо работал в крупной мультинациональной фирме, преуспевавшей в своей отрасли. МакГоверн принёс знания вместе с энергией и энтузиазмом, чтобы преобразовать производственные навыки Nokia с помощью постоянного обучения и улучшения, оценок и переоценок в японском стиле. Он не только наладил процесс производства за счет обеспечения согласованности, эффективности, качества и надёжности, но и выявил талантливых руководителей на местах, помогал им как наставник, чтобы удостовериться, что производство стало такой же важной и ценной компетенцией в Nokia, как и любая другая функция.

Заметив прогресс, достигнутый благодаря улучшению ключевых процессов и производства, Оллила и его команда начали рассматривать более мягкие элементы трансформации. Ожесточённая внутренняя борьба среди руководства после смерти Кайрамо оставила свой отпечаток. Моральные силы были ещё сильнее подорваны ослаблением производительности и отсутствием стратегического направления во время правления Вуорилехто. В попытке устранить негативное влияние предыдущих нескольких лет на корпоративную культуру Nokia и по-новому сформировать её как предпринимательскую, децентрализованную и гибкую, в начале 1993 года были созданы «Ценности Nokia», первая из которых стала темой Ежегодного преобразования концерна.

«Вам нужны ценности компании, – объяснил Ала-Пиетиля, – без них не будет энергии и готовности идти на риск и не будет инноваций. Чтобы справляться с неопределённостью и неясностью, нужна культура общности и доверия с правильными поддерживающими стимулами». Охватывая аспекты финской культуры, опыт Nokia и её амбиции, группа руководителей определила 4 ключевые ценности: удовлетворение клиента, уважение личности, достижения и постоянное обучение. Они должны были стать ориентиром как для разработки стратегий концерна, так и для индивидуального поведения, и создали основу для «Пути Nokia». В течение года рабочая группа определила ключевые процессы, методы работы и сформулировала программное заявление, ставшие дополнительными аспектами «Пути Nokia».

Одним из наиболее ощутимых результатов улучшения процесса производства и культуры Nokia было то, что между 1990 и 1994 годами производительность фирмы выросла с 500 000 единиц товара в год до 5 миллионов.

Хотя Оллила и его команда ещё в 1991 году решили сосредоточить будущий рост на телекоммуникациях, только в 1994 году совет Nokia наконец дал добро на избавление от всех не связанных с мобильными телекоммуникациями предприятий.