Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Мам, а где ты? — спросил Бен. — Разве тебя там не было?

— Была, — ответила Эми, указывая на фотографию. — Видишь, вот моя макушка, которую загородило плечо мистера Фурста.

— Это нечестно, — запротестовала Мишель. — Ты же сделала всю ра­боту за него.

— Нет, дорогая, над заключением этого контракта работало множе­ство людей. И я счастлива, что мы смогли получить его.

— Он принесет вам кучу денег? — спросил Бен.

—Да, хотя в общем денежном выражении он меньше, чем предыдущий.

— А это значит, что ваша компания меньше заработает?

— Если все пойдет по плану, мы заработаем немного больше того, что бухгалтеры называют чистой прибылью. Однако при этом правитель­ство будет расходовать меньший бюджет. Это хорошая сделка для всех сторон, — пояснила Эми.

— Подожди, как это возможно? — возмутилась Мишель. — Как можно получать больше денег, вкладывая меньше?

— Разве ты не заметила? — ответила ее мать.—Я же день ото дня учусь быть более толковой и сообразительной.

к -к к

3 января 2008 года цена закрытия по обычным акциям Winner соста­вила 82,02 доллара — это было самым высоким значением для только что наступившего года. После этого цена начала снижаться, и это не остави­ло спокойным ни одного смелого инвестора, упрямо придерживающего акции Winner. К началу апреля котировки составляли всего пятьдесят семь долларов за акцию. К концу апреля цена упала до тридцати девя­ти долларов — то есть почти на пятьдесят процентов за четыре месяца. И судя по всему, на этом плохие новости не заканчивались.

Всю весну и лето рынок сотрясали все новые и новые сведения о про­блемах финансовой группы Winner, связанных с ее ипотечными ценными бумагами и другими деривативами[45], после чего акции продолжили свое падение. Финансовая неразбериха была, конечно, основной, но не един­ственной причиной неудач Winner. Все эти годы корпорация активно зани­мала немалые средства для финансовых инвестиций и маскировки своих ошибок. В итоге Winner сломалась под бременем огромного долга. Попыт­ки выплаты процентов по долгам напоминали действия плохого пловца в волнах прибоя... Денежный поток иссяк, а финансовые резервы оказа­лись полностью исчерпаны. По сути, именно такая корпоративная поли­тика и привела к возникновению феномена Рэндала «Торнадо» Турандо- са, мастера краткосрочных скачков. В корпорации были и другие, правда, менее одаренные чемпионы по достижению краткосрочных результатов. Оказавшись в условиях прекращения роста экономики, они совершенно не представляли, что делать дальше. Бизнес-стратегия на 2008 год прак­тически для всех компаний в составе Winner состояла из планов массовых увольнений, еще более жесткого сокращения издержек и ожиданий. Ожи­даний лучших времен, которые должны были вот-вот настать.

И в этих условиях Hi-T Composites показала один из лучших резуль­татов за всю историю своего существования. В то время как остальные руководители Winner занимались урезанием своих прежних прогнозов

и мрачно шутили, что пора вместо этого начать резать вены, Эми Киолара немного сократила (исключительно из вежливости) прогнозы развития Hi-T, а затем легко преодолела поставленные ею же барьеры.

— Но как? — изумленно спросил ее Найджел Фурст в конце третьего квартала. — Как вам это удается? Ваши показатели растут и растут, не так ли? Каждый президент в моей группе либо заявляет о потерях, либо как минимум отстает от аналогичных периодов прошлого года. А вы по­казываете еще более значимые результаты, чем в прошлом году, когда с экономикой все было в порядке... И уж конечно, эти результаты куда лучше, чем несколько лет назад.

Ответ Эми на этот вопрос не был однозначным. Но стратегия дерева реальности, созданная ею вместе со своими коллегами, работала до сих пор — на стабильное развитие в будущем. Альянсы Hi-T с некоторыми из ее клиентов помогали им переигрывать конкурентов. Влияние таких союзов было двояким. С одной стороны, лучшие из клиентов Hi-T получа­ли дополнительную долю рынка по мере того, как их конкуренты проги­бались в условиях рецессии, а с другой — Hi-T укрепляла свои собствен­ные продажи. И точно так же любой клиент, решавший воспользоваться предложенной Hi-T системой управления запасами, оказывался в более сильной позиции.

Фиксированные сроки пополнения запасов Hi-T привели к значитель­ному—и рекордному—снижению их величины по сравнению с имевши­мися статистическими данными. Как известно, именно в этом и состоит ключевое преимущество компании во времена всеобщего экономиче­ского спада. Стимулирование клиентов к использованию стандартизи­рованных продуктов помогло снизить расходы для обеих сторон. Все эти механизмы работали как швейцарские часы.