Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Что же касается аналитиков Роквилля, то думаю, что с точки зрения за­нятости их работа соответствует имеющейся величине спроса примерно на шестьдесят процентов. Это означает, что сорок процентов времени — то есть четыре из десяти дней—они не успевают уложиться в требуемые сроки. Спецификации заказов откладываются в долгий ящик, если во­обще не выбрасываются в мусорную корзину. Затем, когда напряжение немного спадает, они пытаются наверстать упущенное время. Так как утверждение спецификаций является для них совершенно неприори­тетным и довольно неприятным делом, объем неутвержденных заказов постоянно увеличивается — и аналитики попросту утверждают их все скопом, пока их не накрыла новая волна результатов тестирования.

— Не знаю, как это точно назвать, — отозвалась Сара, — но думаю, что примерно так все и происходит.

— Поэтому аналитики являются настоящим узким местом, — заклю­чил Мерфи. — Но так происходит лишь время от времени и в основном

вследствие того, что им приходится заниматься неинтересной для них работой. Тем не менее позвольте сказать, что с точки зрения планирова­ния производства это приводит к чертовски большой проблеме.

— Конечно, Мерф, но у меня к вам встречный вопрос. Оуктон на протя­жении целого ряда лет своевременно проводил отгрузки, причем при зна­чительных оборотах, — сказала Эми. — Как вам это удавалось раньше?

— Раньше, в добрые старые деньки? Что ж, я всегда делал все возмож­ное для того, чтобы у Оуктона было достаточное количество утвержден­ных заказов, — ответил Мерфи. — Если количество заказов снижалось, я занимался пополнением складских запасов для того, чтобы порадовать людей в Хайборо и не дать им повода думать, что мы отлыниваем от ра­боты. Если же поток заказов через какое-то время так и не возобновлял­ся, я попросту звонил Дональду Уильямсу, он звонил Виктору, а Виктор начинал перетряхивать клетки аналитиков — и через несколько дней каким-то волшебным образом новая партия утвержденных заказов по­являлась на заводе. Все это было достаточно неформально... но крайне эффективно.

Уэйн покачал головой; Элейн пожала плечами; Гарт тихо захихикал; Сара засмеялась, но при этом испытала небольшое раздражение.

— Вы знаете, — обратилась она к Мерфи, — в те времена я тоже сидела в одной из таких клеток.

— Прошу прощения, Сара, — сказал Мерфи. — Мы все делаем то, что должны, для того, чтобы дела пошли на лад!

—А как дела в Оуктоне сейчас? — поинтересовалась у него Эми. — Как вы оцениваете происходящее?

— Должен со всей откровенностью признаться, что впечатлен произо­шедшими за время моего отсутствия переменами, — ответил Мерфи. — В частности, линия М57 за счет новой конфигурации стала выглядеть значительно лучше — хотя такое улучшение, как и некоторые другие, вряд ли приведет к столь необходимому для нас росту выпуска. Но ду­маю, что Оуктон с операционной точки зрения может стать прибыльным предприятием в достаточно короткие сроки. Если только мы откажемся от идеи, что в его работе должна сохраниться сбалансированная линия.

Все участники собрания повернулись к Уэйну.

— Спасибо за комплимент, — сказал тот, обращаясь к Мерфи. — С дру­гой стороны, я тщательно обдумал то, о чем мы говорили на прошлой неделе, и не думаю, что нам стоит отказываться от идеи сбалансиро­ванной линии.

— До сих пор? — усомнилась Эми. — Ты полагаешь, что стоит подо­ждать еще годик, в течение которого наши результаты окажутся еще хуже? Или как?

— Нет! Смотрите, основная наша проблема — в отклонениях! Если мы продолжим работу по снижению отклонений, то все придет в норму! — убежденно сказал Уэйн.

Заметив скептические взгляды окружающих, он менее решительно добавил:

— Я просто не думаю, что нам нужно отказываться от того, что уже достигнуто,

— Ну ладно, для того чтобы помочь нам разобраться с этим вопро­сом, — сказала Эми, — я пригласила кое-кого присоединиться к нашей сегодняшней встрече. Своего рода особенный гость.

— Кто же это? — поинтересовалась Элейн.

— Найджел Фурст? — высказал свое предположение Гарт.

— Нет, разумеется, не Найджел, — вздрогнула Эми.

— Питер Уинн? — пошутила Сара.

— Ага, точно. Собственной персоной, — саркастически усмехнулась Эми. — Неужели вы можете представить, чтобы мистер Уинн соизволил приехать в мой дом в Хайборо? Нет, кое-кто из вас знает нашего таин­ственного гостя, но не все. Дайте-ка я проверю, готов ли он.

Она включила свой мобильный телефон и нажала клавишу быстрого набора.

— Привет, это я. Через десять минут? Великолепно.

К приезду Тома Доусона Эми приготовила все необходимое — играль­ные кубики, монеты и листы для записей. По окончании перерыва в за­седании она пригласила участников встречи в комнату, представила им Тома, а затем рассадила всех по своим местам.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература