Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Иными словами, если мы находим что-то способное резко повысить выпуск, — закончил ее мысль Уэйн, — и/или сократить другие показате­ли, то именно таким проектом мы и начинаем заниматься.

— И если у нас есть пять «кандидатур» на улучшение, — добавила Сара, — то мы занимаемся лишь теми, которые, как ожидается, окажут наиболее позитивное влияние на величины Т, I и ОЕ.

— Думаю, что это сработает, — сказал Уэйн. — С точки зрения денег это наверняка самый правильный подход.

— Решено! — Эми стукнула ладонью по столу, закрывая обсуждение. После этого к дереву реальности были добавлены следующие ветви:

Вводная. До момента одобрения мы оцениваем все проекты по улуч­шению в зависимости от их способности увеличить Т и сократить I и ОЕ, а также улучшить деятельность системы в целом.

За счет решения этого вопроса...

Проекты по улучшению оказывают существенное влияние за счет повышения Т и сокращения I и ОЕ.

Таким образом...

Доходы и чистая прибыль растут.

Это приводит к готовности решать задачи более высокого уровня... Руководство Winner довольно.

Оставался еще один вопрос, решить который было необходимо. Hi-T должна была продолжать использовать программу WING версии 4-L. В ней были заложены параметры деятельности в условиях сбалансиро­ванной линии, времени такта, а также отдельные алгоритмы, связанные с первоначальными усилиями Уэйна в области LSS. Было понятно, что теперь это приводило к сумятице и проблемам как в области операцион­ной деятельности, так и при составлении отчетности. Поэтому участни­ки собрания добавили к дереву еще один важный момент:

Вводная. Мы адаптируем программу WING 4-L для того, чтобы ис­пользовать «Годзиллу» в качестве системного ограничения и для со­ответствия принципам быстродействия, то есть скорости движения в определенном направлении.

В результате...

Данные и отчеты системы WING более четко отражают нашу опера­ционную деятельность.

И...

Мы отказываемся от концепций, применение которых было вызва­но неправильными предположениями в прошлом, и улучшаем свои решения.

Глава 17

Джо Тассони, скептически относившийся к любой организации и с большим подозрением воспринимавший идеи любых менеджеров, был совершенно не убежден в эффективности системы «Эстафета» не­смотря на то, что Сара, Уэйн и Эми персонально встречались с каждым из аналитиков F&D, чтобы объяснить их особый статус в работе с си­стемным ограничением. Джо категорически противился идее ограни­чения. Он так активно качал головой в знак отрицания всего услышан­ного, что в один прекрасный момент чуть не упал со стула. Чуть позже он попросил о дополнительной личной встрече с Сарой Швик якобы для того, чтобы получить разъяснения, — на самом деле он просто хотел по­жаловаться.

— Я не понимаю, почему вы хотите, чтобы люди делали... Как это на­зывается? Одну задачу за другой?

— Да. Система одной задачи, — напомнила Сара. — Заниматься са­мыми важными делами последовательно, одно за другим. Концентриро­ваться. Заканчивать одну работу. Затем переходить к следующей самой важной задаче.

— Почему это лучше многозадачности? — недоумевал Джо. — Здесь нет никакого смысла! В вашей системе вы завершаете всего одну задачу. В прежней вы могли решить несколько задач.

— Вы правы, можно сделать много. В прежней системе вы могли рабо­тать над несколькими задачами, однако выполнение каждой из них за­нимало больше времени.

— Не уверен, что могу с вами согласиться, — покачал головой Джо. — Сидя за рулем, я могу выполнять несколько задач одновременно — есть завтрак, надиктовывать письма, говорить по мобильному телефону и де­лать еще что-то.

12 Новая цель

— Но неужели, Джо, вы не замедляетесь вследствие этого? Неужели работа над несколькими задачами не вынуждает вас приехать в назна­ченную точку позже обычного?

— Замедляюсь? С чего бы это? — удивился Джо.

— Джо, я как человек, регулярно ездящий на велосипеде в пригород­ных вашингтонских пробках... — Она остановилась. — Ладно, не об­ращайте внимания. То, что вы делаете во время управления машиной, касается лишь вас и полиции, контролирующей соблюдение правил до­рожного движения. Но здесь, на работе, мы хотим, чтобы вы играли по правилам компании... По новым правилам. Поймите, Джо, вы работаете слишком много. Мы очень беспокоимся, чтобы вы не ушли от нас — на более спокойную работу или, извините, прямо в могилу.

Джо опустил голову. Ему слишком хорошо были знакомы эти страхи. На другой работе он получал бы значительно меньше, а в могиле не по­лучал бы вообще ничего.

— Хорошо, хорошо, — поспешно сказал он. — Я могу попробовать. Объясните еще раз, чего вы хотите?

— Последовательного исполнения задач, — терпеливо повторила Сара. — Вы знаете, что такое эстафетная гонка?

— Да, я однажды был на Олимпийских играх.

— Хорошо. Представьте себе участника эстафеты на беговой до­рожке.

Сара приняла позу бегуна, пытаясь хоть немного его рассмешить.

— Вы и все другие сотрудники F&D будете вести себя подобно это­му бегуну — в полной готовности и ожидании. Когда вам вручают про­ект — эстафетную палочку — вы начинаете бежать...