Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

—Хорошо, я поняла. Ты знаешь, что делать. Отмени все дела на вторую половину дня и на завтра. Забронируй мне отель — ничего роскошного, но при этом комната не должна быть рядом с котельной или лифтом.

— Они сказали, что сами обо всем позаботятся, и задали единственный вопрос—когда бы вы хотели вылететь, чтобы они могли прислать самолет?

Эми подъехала к дому, выгрузила все печенье из машины, сложив его на обеденный стол в гостиной. Упаковав вещи для поездки в Нью-Йорк, она позвонила Тому Доусону.

После африканского фиаско Тома их отношения стали более-менее стабильными. Но он постоянно куда-то улетал — то поохотиться на лося в Скалистых горах, то порыбачить в заливе. Обычно он отправлялся в такие путешествия с кем-либо из своих друзей по морской пехоте и ни­когда — с Эми. Кроме того, он продолжал управлять своей авиационной компанией, и поэтому каждую неделю проводил день-другой вне города. Эми же постоянно работала по вечерам и выходным дням, ездила в ко­мандировки, занималась чем-нибудь с Беном и Мишель, помогала своим больным родителям. Однако, несмотря на все эти препятствия, им с То­мом удалось построить довольно комфортные отношения, отчасти даже


напоминавшие семейные — конечно, только в тех случаях, когда они оба находились в городе.

— Эй, ты не заглянешь к нам сегодня вечером? — спросила его Эми по телефону.

— Зачем? Хочешь страстного свидания?

— К сожалению, нет. Я должна неожиданно для себя самой вылететь в Нью-Йорк.

— Так тебе нужен пилот?

— По правде говоря, нет. Мне нужен кто-то, способный присмотреть за детьми. Я хотела попросить маму, но у нее сейчас масса проблем по уходу за папой. Мог бы ты мне помочь?

Том вздохнул:

— Конечно. Я тебя прикрою.

— А могли бы вы с Мишель отвезти скаутам печенье для благотвори­тельного вечера?

— Без проблем. Что-нибудь еще?

— Это все. Прости, я должна бежать. Спасибо тебе. Обещаю, мы при­думаем что-нибудь интересное на ближайшие выходные.

—Да, я уже это слышал много раз, — иронично сказал он. В сущности, это была чистая правда.

Когда сверхбыстрый и легкий самолет Cessna Citation X, принадлежав­ший корпорации, приземлился в Нью-Йорке, на летном поле Эми уже ждал серебристый Mercedes. Водителем был молодой человек в строгом пиджаке и белой рубашке с галстуком. Он демонстрировал высший пи­лотаж вежливости и рассыпался в комплиментах всю дорогу от аэропор­та до города. Подъехав к штаб-квартире Winner, машина через непримет­ные небольшие ворота, выходившие на боковую улицу, проникла прямо внутрь офисного знания. Поднимаясь на пятьдесят девятый этаж в лиф­те для руководства, обшитом панелями из красного дерева, Эми сказала себе: «Даже к таким вещам наверняка можно привыкнуть».

«Нет, — ответил ее внутренний голос. — Это очень мило, но такие вещи не для меня».

Перед вылетом Эми позвонила в офис Питера Уинна. Их быстро соеди­нили. Разговор был непродолжительным, Питер был общительным, даже благосклонным, но не сказал ни слова о причинах ее вызова. Теперь ей предстояло это узнать самой — с минуты на минуту.

Ассистент мистера Уинна положил перед Эми соглашение о конфи­денциальности, которое она должна была подписать. После того как

документ был завизирован, Эми пропустили в святая святых корпора­ции, где ее уже поджидал Питер Уинн. Он тепло приветствовал гостью, пока она шла к его столу по восточному ковру невероятных размеров. Пи­тер выглядел подозрительно милым, однако Эми заметила следы уста­лости на его лице. Идеально подстриженные волосы отливали сединой значительно сильнее, чем при их последней встрече.

—Как ваш перелет? Все восхитительно, правда? Вы знаете, я люблю «X» больше любого другого самолета, правда-правда. Конечно, есть самолеты побольше и повместительнее, но нет ничего быстрее этой ласточки. Мне следовало попросить пилота устроить для вас взлет с ускорением. Вам когда-нибудь доводилось взлетать с ускорением? Это что-то особенное. Вы чувствуете, что вас буквально вдавливает в сиденье, — в этот момент на полную начинают работать оба двигателя, мощные, как у Rolls-Royce. Сейчас, правда, надо думать и о цене топлива, и о законодательстве, ограничивающем уровень шума. Нуда ладно... В следующий раз.

Во время этой ни к чему не обязывающей легкой беседы — хотя, надо признать, что говорил только Питер; Эми успела сказать лишь «Добрый день!» — они шли по коридору из офиса в сторону небольшой комнаты, более уютной и приятной, чем его огромный кабинет. Убранство этой комнаты напоминало скорее сельский домик. Мебель была похожа на деревенскую, а на стене висел огромный плазменный телевизионный экран. Кроме того, Эми, просвещенная своим сыном, заметила в комнате все самые модные устройства для видеоигр: PlayStation, Xbox, Wii и Falcon Northwest Fragbox. Ей показалось, что это именно то место, куда Питер Уинн приходит, когда хочет забыть на время обо всех своих проблемах.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература