Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Как только Мерфи приблизился, входная дверь холодильника распах­нулась. В облаке морозного пара появился Джером Пеппс, менеджер по материалам. Он был одет так, будто только что приехал с Северного полю­са, — утепленная куртка с капюшоном, на руках — плотные рукавицы.

— Так-так, я смотрю, тут кто-то ищет неприятностей, — обратился он к Мерфи.

— Они нашли тебя, Джейро, ты же знаешь, я до тебя всегда дотянусь.

— Я собирался сказать тебе «доброе утро», — парировал Джейро, — потому что это последнее хорошее слово, которое ты, скорее всего, услы­шишь сегодня. А теперь не соблаговолите ли выпить чашку кофе, сэр?

—Я стараюсь пить поменьше кофе, — ответил Мерфи, — но что-то мне подсказывает, что сейчас лучше его выпить.

Джером — или Джейро, как называли его Мерфи и многие другие — стянул рукавицы, расстегнул куртку, налил кофе из термоса в две круж­ки и протянул одну из них своему начальнику.

— Что у нас плохого? — поинтересовался Мерфи.

— Ну, для начала заказ ВМФ...

— Только не о нем! Я еще не успел сделать ни глотка!

— Хорошо. Начну с ребят, работающих на автоклаве.

— Ас ними что?

— Они суетятся и не знают, что делать. Компьютер говорит им какую- то бессмыслицу.

— Ясно, опять эта глупая программа переворачивает все с ног на голо­ву, —досадливо поморщился Мерфи. — Поищи в словаре значение слова тупик — и ты увидишь там фотографию терминала WING3.2. Хорошо, я разберусь с этим.

— Затем у нас четыре — четыре — работы по графику, для которых требуется термическая обработка в течение двадцати четырех часов. При этом всю продукцию нужно отгрузить не позднее пятницы.

— Черт подери! Это плохо. Это по-настоящему плохо. Джейро, нам нужно это сделать любой ценой. Что за дурак запланировал все эти от­грузки на одну неделю?

Джейро делано улыбнулся.

— Не смотри на меня так, Мерф! Я не составляю график отгрузок — я лишь читаю его.


— Мы должны перенести отгрузку одной партии на понедельник, а остальные раскидать на другие дни. Подожди-ка, а насколько это круп­ные заказы? Может быть, мы сможем завершить работу к понедельни­ку — но в любом случае это будет понедельник, а не пятница.

— Я распечатаю тебе спецификации, — сказал Джейро.

— Отлично. Мы справились со всем, кроме партии для ВМФ, так? Те­перь я могу спокойно выпить свой кофе?

— Хм, боюсь, что нет. Еще нам нужно найти где-то партию WEX-457. Я проверил запасы в холодильнике — их значительно меньше, чем нужно.

— Почему? Ты что, не заказал новую партию?

— Разумеется, Мерф, я заказал партию, когда мы достигли минимума, поставка еще в пути. Скоро нам придется скрести по сусекам. А на про­шлой неделе мне позвонили Мама с Папой и сказали, что уезжают в от­пуск. Они попросили нас вести себя хорошо и не плакать, когда в доме начнется пожар.

Говоря о Маме и Папе, он имел в виду материнскую компанию Winner, Inc. Как только компания Hi-T перешла под контроль Winner, Inc, един­ственным поставщиком нужного заводу материала WEX стала компания Winner Chemicals, и Hi-T было строго запрещено покупать у сторонних поставщиков смолы, которые могли быть произведены Winner Chemicals. По сути, Hi-T часто приходилось покупать сырье у WinChem даже тогда, когда в нем не было необходимости, — иногда им просто привозили его в конце месяца.

— А что с WEX-100? Я уверен, что его запасов нам хватит до конца дней, — спросил Мерфи.

— В принципе, да. Единственный минус — их нельзя хранить более полутора лет, даже в холодильнике.

Мерфи презрительно усмехнулся.

— Иными словами, у нас есть куча того, что нам не нужно, и при этом нет того, без чего мы не можем работать. Как это мило. Что-ни­будь еще?

— О, я мог бы продолжать еще долго, — сказал Джейро, — но главная проблема...

— Это заказ для ВМФ. Скажи мне, что это так.

— ...микротрещины.

Мерфи пошатнулся, как будто получил хук слева.

— Во всей партии? — сдавленно спросил он.


— Нет, — ответил Джейро. — Меньше чем в четырех процентах. Но теперь нам нужно проверить каждую деталь. Мы не можем начать от­грузку, если только... ну, ты понимаешь.

— Нет, совершенно не понимаю. Хватит, Джейро! Ты лучше меня зна­ешь, что этого делать нельзя, в особенности когда мы поставляем что-то военным.

— Смотри, поставка уже опаздывает на месяц. Ходят слухи, что в верхах были неприятные телефонные звонки. Адмиралы звонили нашим боль­шим шишкам. А когда большие шишки получают такие плохие новости...

— Да, Джейро, я в курсе всего этого. Но я не буду отгружать некаче­ственную продукцию. Черт, если бы я только мог раньше срока уйти на пенсию с хорошей компенсацией. Это бы решило, по крайней мере, мои собственные проблемы. И знаешь, мне, в принципе, не нужен «золотой парашют»[14], хватит и «бронзового».

— Но если ты не решишь проблему, тебе вручат парашют из свинца, — ответил Джейро.

—Сейчас самое важное, чтобы один из этих гениев из Роквилля снизо­шел до нас, грешных, и помог нам решить эту проблему. Но я совершенно не представляю, как это сделать.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература