Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Мерфи приблизился к зоне автоклава — и сразу же заметил Ричи, су- первайзера дневной смены, сидевшего за компьютерной консолью около «Годзиллы». Ричи прижимал подбородком к плечу телефонную трубку, лихорадочно нажимая кнопки клавиатуры и двигая мышкой в разные стороны. За ним полукругом стояли пятеро рабочих, обслуживающих автоклав, и, по всей видимости, ждали, когда Ричи повесит трубку. Вы­ражения их лиц варьировались от недоуменного до скучающего.

— Так. Да, сэр, мы пытаемся выяснить, в чем дело, — произнес Ричи в трубку, а затем увидел приближающегося к ним Мерфи и добавил: — Подождите секунду.

— В чем дело? — спросил Мерфи.


Ричи прикрыл ладонью динамик трубки и сказал:

— Я разговариваю с парнем из отдела продаж на Западном побережье. Их заказ мы должны были отгрузить еще на прошлой неделе, но опозда­ли, а теперь у него над душой стоит покупатель. Он пытается выяснить, что случилось.

Мерфи жестом попросил у Ричи телефон.

— У аппарата Мерф Магуайер. С кем я говорю? О, добрый день, Гарт! Рановато вы звоните — у вас в Калифорнии сейчас, кажется, еще не рас- свело? Ага. Ага. Да, я вас слышу. Нет, сэр, этого не должно было случить­ся, но иногда такое все же случается. Точно. Вы уже сообщили Ричи но­мер заказа и прочие параметры? Хорошо, сэр, я займусь этим. Я попрошу кого-нибудь позвонить вам примерно через час и сообщить, что нам уда­лось выяснить. И вам удачи, приятель.

Он повесил трубку и взглянул на Ричи:

— Ну и где номер заказа?

— Вот он. — Ричи с готовностью протянул ему клочок бумаги. — Но я не могу найти то, что ему нужно. Этого номера даже нет в графике работ. И не имею ни малейшего понятия, с чего он стал звонить именно мне.

— Он позвонил тебе потому, что знает — все заказы упираются имен­но в автоклав, — объяснил Мерфи, набирая номер Джейро Пеппса.

— Привет, Джейро, это Мерф. Мне нужно, чтобы ты проверил кое-что прямо сейчас. Ты знаешь Гарта Куинси, менеджера по продажам с За­падного побережья? Так вот, он вне себя от ярости из-за того, что у нас пропал его заказ. Ричи утверждает, что этого заказа даже нет в списках. Я дам тебе все детали. Выясни все что можешь, а затем позвони мистеру Куинси в течение часа и расскажи ему о результатах. Держи меня в курсе, ладно? У тебя есть чем записать? Хорошо, вот номер...

Закончив разговор, Мерфи повернулся к группе собравшихся рабочих.

—А что, вам всем нечего делать? Вы знаете мое правило. Я не хочу, что­бы «Годзилла» простаивала даже минуту сверх необходимого.

— Мистер Магуайер, — сказал один из них, — в этом-то и проблема. Мы не знаем, для какого заказа делать следующую наладку.

— Хорошо, дайте минутку, мы со всем этим сейчас разберемся, — от­ветил Мерфи.

Когда работники разошлись по местам, Мерфи схватил стоявший не­подалеку офисный стул на колесиках, подкатил его к Ричи и уселся. В это время Ричи быстро перелистывал на мониторе компьютера страницы с заказами.


— Чертов понедельник, — пробормотал Мерфи. — А теперь-то что не так?

— По данным WING, мы должны работать с этой партией. — Ричи по­казал начальнику открытые на компьютерном мониторе страницы. — Но в этом нет никакого смысла. При следующей загрузке «Годзилла» будет работать полупустая. А следующие партии термообработки, наоборот, слишком велики и полностью не поместятся. Соответственно, мы не успеем вовремя представить их в отдел отгрузки.

— Ты прав, — сказал Мерфи. — Я рад, что ты это заметил. Хорошо, давай забудем о том, что нам приказывает делать эта глупая программа. Мы исправим списки вручную, а ты введешь соответствующие данные в компьютер. Так, каким временем мы с тобой располагаем?

Ричи посмотрел на часы.

— Текущий процесс завершится через тридцать шесть минут.

— Хорошо, — бодро произнес Мерфи, — не будем терять времени. Давай-ка посмотрим...

Он взял из рук Ричи компьютерную мышку и начал листать стра­ницы базы данных, быстро просматривая появляющиеся на экране сведения. Он проводил большинство вычислений в уме, но время от времени доставал из кармана калькулятор и проверял те или иные расчеты.

—Отлично,—наконец прервал молчание Мерфи и показал на экран. — Как только мы разгрузим «Годзиллу», ты загрузишь в нее эти четыре пар­тии, затем эту... а потом эти две. Сгруппируй их вместе. Понятно? В сле­дующем цикле мы обработаем пять партий.

Ричи быстро ввел в систему ряд букв и цифр.

—Ты уверен, Мерф? У этих пяти партий разные спецификации, — ска­зал он.

— Разумеется, они разные! Спецификации были созданы нашими ге­ниями! Эти ребята сидят в своих хрустальных башнях и видят только то, что появляется на экранах их компьютеров,—и это все, чем они занима­ются! Половину рабочего времени они даже не общаются друг с другом, не говоря уже о нас! В любом случае спецификации этих партий доста­точно похожи, поэтому мы можем их объединить. Я уверен, что все по­лучится как надо. Мы справимся.

— Ну ладно, ты — начальник. — Ричи пожал плечами и щелкнул кноп­кой мыши, отправляя инструкции наладчикам. — Вперед! У вас есть все­го тридцать одна минута на наладку! Поехали!


Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература