Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Это сообщение из автоклава,—объяснил Мерфи. — Каждый процесс, все, что мы делаем на этом заводе, имеет свой временной график. Соответ­ственно, все необходимые материалы поступают к той огромной оранже­вой штуке в нужное время. Это автоклав, который мы называем «Годзил- лой», потому что он огромный и уродливый. Мы всеми силами добиваемся того, чтобы возле автоклава всегда в заделе были материалы, которые мож­но сразу же загружать в него по завершении очередной партии, или «про­питки», как мы это называем. Мы не хотим заделов где-либо еще на заводе, за исключением двух мест: зоны на входе «Годзиллы» и склада готовой про­дукции, откуда упакованные продукты отправляются клиентам.

Бобби понимающе кивнул.

— Ты слышал, как по громкой связи было сказано «проведите синхро­низацию». Это означает, что в производство направляется дополнитель­ное сырье. Скоро его привезут сюда, а значит, у тебя вот-вот появятся материалы, над которыми нужно будет начать работу. Как только это произойдет, ты проверишь штрихкод на упаковке и затем начнешь делать то, что говорит компьютер. Только в этих случаях ты слушаешь команды компьютера. Это понятно?

— Вполне, — ответил Бобби. — Не могу сказать, что полностью пони­маю причину, но это достаточно просто.

— Я вижу, что тебе уже везут материалы, — сказал Мерфи. — Так что готовься. А когда у тебя появится свободное время, отнеси то, что ранее

взял по требованию системы, обратно на склад. Надеюсь, что у тебя в Оу­ктоне все сложится хорошо.

— Спасибо, сэр. Я ценю ваши слова, — ответил Бобби.

Мерфи продолжил свой путь, а Бобби остался на месте, озадаченно ка­чая головой.

* [16] *

Ближе к десяти часам утра Мерфи поймал в коридорах завода одно­го из практикантов и, вручив ему ключи от своей машины, отправил на парковку. Парень вернулся с коробкой, упакованной в пенополистирол, и направился за Мерфи к одному из моторов компрессора, который рабо­тал нестабильно и не мог обеспечить постоянную температуру в преде­лах от 78 до 85 градусов по Цельсию.

Затем Мерфи отпустил парня, открыл упаковку и достал оттуда эма­лированную кастрюлю, поставив ее на кожух мотора. Он не удосужился объяснить свои действия рабочим, которые и без того поняли, что ка­стрюлю трогать нельзя.

Вернувшись примерно через полтора часа, Мерфи снял кастрюлю с ко­жуха и проверил ее содержимое, завернутое в несколько слоев алюми­ниевой фольги. Затем он бережно отнес кастрюлю в небольшую комнату без окон, находившуюся на некотором отдалении от основного коридора. В комнате находилось несколько полок с инструментами, пара офисных ящиков и стальной стол с двумя стульями. Через несколько минут сюда же вошел и Джейро с картонной коробкой, внутри которой лежало что-то завернутое в фольгу. Кроме того, он принес с собой несколько картонных тарелок, бумажные салфетки и столовые приборы.

— Что ты припас для меня на этот раз, Джейро?

— Для тебя? А что, собственно, есть у тебя? Это важно.

— Ну, у меня-то как раз имеется кое-что, если ты действительно смо­жешь предложить мне взамен нечто стоящее.

— Ну, ты же знаешь, у меня всегда есть что-нибудь достойное твоего внимания. Разве я приносил что-то плохое?

— Да уж, я до сих пор помню суп-гумбо*. Чуть голова не оторвалась от его температуры.

— Нет ничего плохого в горячем супе. Иногда полезно пропотеть.

—Да я три дня после этого не мог почувствовать вкуса пищи!


В течение последних семнадцати лет Мерфи и Джейро каждый поне­дельник обедали в этой комнате, никого не допуская к своему столу. Не­сколько раз они предпринимали попытки пригласить и других сотрудни­ков, но это ни к чему хорошему не привело. За столом эта парочка могла обсуждать любые волновавшие их темы, чем постоянно и занималась. Присутствие в комнате других людей совершенно меняло химию отноше­ний. Какие-то темы приходилось замалчивать. Поэтому они потихоньку вернулись к частному характеру своих обедов по понедельникам.

— Сегодня у меня кое-что особенное, Мерф. — Джейро нарочито медленно снял фольгу, из-под которой показались красивейшие темно- коричневые жареные ребрышки. — Вот что я припас.

— М-м-м, — пробормотал Мерфи, наклоняясь к столу, чтобы вдохнуть запах.

— Это специальные ребрышки, сделанные по секретному рецепту. Вчера они коптились на яблоневых дровах не менее пяти часов, пока мы с сыном смотрели игру по телевизору. А что у тебя?

Мерфи поднял крышку кастрюли, и комнату наполнил другой аппе­титный аромат.

— Барбекю, Джейро. Ветчина из свинки моего соседа. Выдерживалась десять часов с масличными орехами из моего собственного леса. Плюс салат коул-слоу, который сделала моя жена, и сладкий чай. Теперь хватай булку, дай мне немного ребрышек — и приступим как можно скорее.

Несколько минут мужчины молча ели, наслаждаясь вкусом блюд.

— Я очень не люблю прерывать трапезу и все такое, — наконец ска­зал Джейро. — Но сейчас я разговаривал с этим Гартом Куинси из Кали­форнии.

— Ты узнал, что случилось с его заказом?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература