Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

для гостей экскурсию по помещениям F&D, показав ряд лабораторий и впечатляющих экспериментов. Например, он продемонстрировал им полимер, который можно деформировать — мять, складывать или изги­бать, но после любых манипуляций тот все равно «помнил» свою исхо­дную форму, поэтому возвращался к ней всего за несколько минут. Дру­гой материал, сделанный из углеродного волокна, можно разогревать до 540 градусов по Цельсию, однако всего через несколько минут после это­го он становился совершенно холодным. Показанный гостям кусок ком­позитного материала под кодом BL-726 был тонким, как визитная кар­точка, и весил не больше пушинки, но при этом настолько прочным, что, когда его перекинули мостиком между двумя стульями и Виктор встал на него, лист композита не сломался и даже не согнулся.

— К сожалению, производство одного квадратного сантиметра такого материала обходится в пятьсот долларов, — заметил Виктор.

Затем он показал гостям различные виды оборудования, в большинстве своем достаточно скучного. В ходе этой экскурсии зрелищные моменты вообще были редкими исключениями. Кроме того, Виктор представил гостям нескольких гениальных, по его мнению, химиков и инженеров из числа своих сотрудников. И когда прогулка по F&D подходила к концу, Эми решила сменить тему.

— Виктор, благодарю вас, это было очень интересно,—сказала она, — но полагаю, что и Уэйн, и все мы хотим более подробно узнать о ваших бизнес-процессах. Какова ваша бизнес-модель?

— Да, нам необходимо знать, каким образом выстраивается поток, — уточнил Уэйн.

— Поток? — переспросил Виктор.

— Поток работ по проекту от начала до конца. Давайте просто пред­ставим себе, что я — проект. Я поступаю в F&D... Куда я должен идти?

— Что ж... — произнес Виктор. — Это бывает по-разному. Все зависит от того, что именно мы тестируемой так далее. Путешествие может ока­заться запутанным.

— Ага, понятно. — Уэйн запустил свой процесс моделирования ситуа­ции. — Одна из вещей, которую LSS может сделать для предотвращения путаницы, — это сокращение дистанции между этапами процесса. Ведь при этом мы можем снизить потери и заставить весь процесс происхо­дить быстрее.

— Понимаю, — улыбнулся Виктор. — Однако... Если бы вы, Уэйн, были проектом, то ваше путешествие происходило бы в основном внутри

корпоративной сети, то есть в электронном виде. Здесь у нас передвиже­ние осуществляется именно таким образом. В наших коридорах вы не найдете погрузчиков.

— Я тоже вас понимаю, — откликнулся Уэйн. — Однако объем путани­цы... количество этапов и шагов... Я просто хотел бы разобраться с тем, как здесь все происходит.

— Разумеется, и я буду счастлив дать вам необходимые пояснения, — ответил радушный хозяин. — И давайте сделаем это за обедом, который нас уже ждет.

Обед состоял из солонины, индейки, нескольких сортов сыра, хле­ба, салатов и некоторых местных деликатесов. Столы были накрыты в конференц-зале на первом этаже, окна которого выходили на лес, окру­жавший здание. Эми на минуту остановилась у окна, посмотрела на де­ревья и остро ощутила, насколько это место отдалено от окружающего мира. Она никак не могла понять, хорошо это или плохо.

За обедом к ним присоединились Сара Швик и несколько других руко­водителей F&D.

Усилия Уэйна и Эми сделали свое дело — постепенно Виктор и его сотрудники более открыто стали рассказывать об основных этапах ти­пичного проекта F&D — от первой встречи с клиентом до подготовки итоговой проектной документации и образцов, а иногда и прототипов. В целом проект состоял примерно из полутора десятков больших и ма­лых шагов. Уэйн Риз педантично зарисовывал все этапы и ответвления, возникающие в ходе продвижения проекта, на листе бумаги, лежавшем рядом с его тарелкой. Каждый этап обозначался четкими заглавными буквами. Уэйн называл свою диаграмму «потоком создания ценности».

В основе процесса, преимущественно состоявшего из тестирования и анализа, оказалось то, что люди из F&D обозначали термином «петля».

— Иногда эта петля становится бесконечной, — пошутила Сара, — По крайней мере, так порой мне кажется.

— Почему? — поинтересовалась Эми. — Мне очень любопытно. И по­чему вы называете это «петлей»?

— Потому что это — цикл, — пояснил Виктор. — Проект может про­ходить несколько итераций[20] — тестирование, повторное тестирование,

анализ, повторный анализ, запросы, повторные запросы и так далее. Этот цикл повторяется до тех пор, пока мы не получаем нужные заказчи­ку результаты — или пока не узнаем все, что нам нужно узнать.

— То есть это не прямая прогрессия, — констатировал Уэйн. — Ин­тересно, а по какой причине? Почему поток должен быть цикличным? Почему возникает петля?

— А почему бы и нет? — ответил Виктор вопросом на вопрос.

— Ну, не знаю. Просто мне кажется, что, проходя через все эти итера­ции, вы не продвигаетесь вперед.

— Нет же, мы продвигаемся! По завершении каждого цикла — выдви­жения гипотезы, тестирования и анализа — мы знаем куда больше, чем по итогам прошлого цикла!