Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Ну... возможно. Однако, что бы он ни говорил — а я никоим образом не хочу умалять важность его позиции, — работа здесь имеет много об­щего с работой завода в Оуктоне. Они не занимаются материальным про­изводством, тем не менее создают продукт. Интеллектуальный продукт, состоящий из информации, знания, обладающего значительной ценно­стью. Для изготовления продукта существуют процессы, так же как на любом производственном предприятии. Даже творчество, о котором он говорил, предполагает определенные процессы. Возможны отклонения; могут случаться непредсказуемые события. Так или иначе, я уверен, что оптимизация каждого из процессов, формирующих поток создания цен­ности, позволит нам улучшить результаты.

Размышляя об этом, Эми вдруг услышала свое имя. Виктор готовился представить ее собравшимся.

— Мы поговорим об этом позднее, — прошептала она Уэйну.

Когда презентация закончилась, Эми осознала, что не вполне увере­на в том, какое именно впечатление произвела на собравшихся. С само­го начала в конференц-зале было много свободных мест. В своем письме к сотрудникам F&D Виктор сообщил, что явка на собрание желательна и рекомендуема, но не обязательна. Затем, в самый разгар выступления Уэйна, один из ведущих химиков издал неодобрительное восклицание, встал и вышел вон. Под разным предлогом в ходе презентации из зала

вышли еще примерно пять сотрудников. Эми знала, что внутренняя культура F8cD поощряет и даже одобряет свободу духа, поэтому ничего не сказала. Однако подобный демонстративный уход слушателей ее со­всем не обнадежил.

С другой стороны, группа наиболее значимых сотрудников сиде­ла в первых рядах и внимательно слушала. Внешний вид этих людей был несколько необычным, что, скорее всего, свидетельствовало об их одержимости своим делом. Когда пришло время ответов на вопросы, эта группа заставила Уэйна и его коллегу, имеющего черный пояс, про­вести на ногах еще целый час, объясняя тонкости программы. В опре­деленный момент Виктору даже пришлось их прервать. Основной блок вопросов касался статистических инструментов шести сигм и береж­ливого производства. Несколько вопросов были заданы не для уточ­нения, а для откровенной демонстрации своей позиции. Однако Уэйн и «черный пояс» смогли выдержать натиск, и под конец в этой группе, куда входила и Сара Швик, явственно ощущалось почти восторженное настроение.

После завершения презентации Эми прошла в дамскую комнату, где снова столкнулась с Сарой. Они завели легкий, ни к чему не обязыва­ющий разговор, а затем Эми вспомнила об одном давнем слухе:

— Сара, скажите, а правда, что вы с Виктором были когда-то женаты?

—Да, много лет назад, — кивнула Сара и затем быстро добавила: — На

самом деле мы и сейчас остаемся хорошими друзьями и успешно работа­ем вместе. Просто мы не могли мирно сосуществовать в браке.

Женщины понимающе улыбнулись друг другу.

— Но вас не беспокоит, что он — ваш начальник? — снова спроси­ла Эми.

— Нет. Это не пугает меня. Я могу сказать ему все, что думаю, и часто так поступаю.

«Ну, хорошо, если так», — подумала Эми.

Они вышли из туалета и направились обратно в зал.

— Так что вы думаете об LSS? — Эми снова вернулась в рамки профес­сиональной беседы.

— Извините, Эми, но я еще не до конца определилась со своим мне­нием.

— Позвольте мне сказать следующее: я была бы счастлива, если бы вы, Сара, включились в этот процесс и прошли наш тренинг. В любом случае это никоим образом не помешает вашей карьере.


Сара тактично улыбнулась:

— Благодарю вас и принимаю все сказанное вами к сведению. Но я бы хотела обсудить это с Виктором, как вы понимаете.

— Понимаю. Без проблем.

Чуть позже, после того как гости из Хайборо уехали, Сара вошла в ка­бинет Виктора. Он стоял перед зеркалом, готовясь к отъезду из офиса.

— Пока ты не ушел... — начала она.

-Да?

— Я хочу участвовать в работе над LSS. Хочу быть частью этого про­цесса.

Виктор широко открыл глаза и посмотрел на нее с искренним недо­умением.

— Я правда этого хочу,—добавила Сара.

— Ау тебя есть время, чтобы этим заниматься?

— Я найду время.

Он плюхнулся в кресло, потер подбородок и погрузился в размышления.

— Хорошо, — наконец сказал он.—Нет проблем, займись этим. В сущ­ности, мне даже нравится эта идея — ты будешь поближе к ним. Да, точ­но! Я думаю, что это позволит нам получить некоторое преимущество.

— Преимущество? О чем ты говоришь?

— Видишь ли, всегда хорошо заранее знать, что собираются предпри­нять твои конкуренты.

Сара, стоявшая до этого момента в дверях, прошла в кабинет и, недо­верчиво усмехнувшись, скрестила руки на груди.

—Ты действительно воспринимаешь их именно как конкурентов? Как противников?

— А разве это не так? Ну хорошо, может быть, я слишком привержен теории естественного отбора. Давай изменим формулировку — всегда лучше знать, что собираются делать твои союзники.

— Виктор, я не собираюсь играть роль агента-провокатора.

В ответ он закатил глаза.

— Сара, дорогая, но я и не просил тебя заниматься чем-то подобным.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература