Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Пока — что?

Пока-ёкэ. Это японское слово. По сути, оно значит «защита от ду­рака». Оператор взял не тот краситель, потому что сам процесс и орга­низация работ позволили ему допустить подобную ошибку. И нам стоит задуматься именно об этом.

Мерфи молча уставился на Уэйна, Разумеется, он сразу же понял суть того, что хотел сказать Уэйн. С другой стороны, Мерфи было ясно одно — он сейчас говорит с чужаком. Этот чертов янки копался в их мусоре, что­бы найти свидетельства его вины. Это было грубо и в какой-то степени оскорбительно. Тем не менее перед Мерфи стоял директор по операци­онным вопросам, а значит, его непосредственный начальник. Уэйн имел полномочия передвигаться там, где хочет, и делать то, что считает нуж­ным. Мерфи никак не мог с этим смириться. Не с Уэйном как таковым, а с самим фактом подобного вмешательства. Он инстинктивно не хотел ничего уступать Уэйну.

А Нош цель


Пока Мерфи лихорадочно размышлял о происходящем, Уэйн молча складывал лестницу, стоявшую около мусоросборника, а потом убрал ее в багажник своего внедорожника. К тому времени, как Уэйн закончил свое дело, Мерфи пришел к выводу, что в любом случае должен хоть что- то сказать.

— Мистер Риз...

— Мерфи, вы можете называть меня просто Уэйн.

— Мистер Риз, вы знаете, почему меня зовут Мерфи?

— Потому что у вас ирландские корни?

— На самом деле моими предками были и ирландцы, и шотландцы, а моя прабабушка была из племени чероки. Как бы то ни было, я получил имя Мерфи не при рождении. Это кличка, которую мне дали много лет назад, когда я был начальником на линии М57. Над моим столом висел плакат с текстом законов Мерфи.

— Если неприятность может случиться, то она случается, — процити­ровал Уэйн, скрестив руки на груди.

— Да, и я так часто произносил эту фразу, что меня со временем все стали называть Мерфи. Постепенно это стало моим именем. Но я хотел бы, чтобы вы знали одно: когда я возглавил работу на линии М57, уро­вень брака составлял не менее сорока процентов. Всего лишь за несколь­ко лет мы снизили уровень брака до четырех процентов, а в наши дни он составляет два процента и даже менее того. Я достиг этого результата только за счет того, что вдалбливал в головы сотрудников одну мысль — если существует статистическая вероятность какого-то события, то оно наверняка произойдет. И понемногу, год за годом, мы устранили все, что могло пойти не так.

— И что вы хотите этим сказать? — поинтересовался Уэйн, у которого возникло стойкое ощущение, что он попал на лекцию.

— Возможно, я не знаю всех этих японских терминов, которые вы ис­пользуете, но у меня есть свой способ делать вещи правильным образом.

Уэйн начал переминаться с ноги на ногу, испытывая ощутимый дис­комфорт. Он оглядел огромное пустое пространство, окружавшее их с Мерфи, а затем произнес:

— Скажите мне, Магуайер, вы действительно считаете допустимым двухпроцентный уровень потерь?

— Честно говоря, с учетом количества и разнообразия проблем, с ко­торыми мы сталкиваемся в Оуктоне прямо сейчас, снижение количества


брака на М57 до более низкого уровня никак не является моим основным приоритетом.

— А что если какие-то детали из этих двух процентов будут установ­лены на одном из самолетов ВМФ, который из-за этого упадет? — задал Уэйн очередной вопрос. — Представьте себе, что созданная вами дефект­ная деталь монтируется в автомобиль или грузовик, а он из-за этого по­падает в аварию, в результате чего гибнут люди. И после этой трагедии компания получает судебный иск. Вы считаете это допустимым?

— Мы делаем все возможное, чтобы подобное не случилось.

— Да, конечно. Теперь, Мерфи, позвольте мне сказать вам кое-что. Пока что я являюсь руководителем операционного подразделения, и по­тому я буду определять, какой уровень в любом из процессов является допустимым, — жестко сказал Уэйн. — А допустимым является только уровень, соответствующий уровню качества в шесть сигм.

Мерфи молча сложил руки на груди. Мужчины какое-то время просто стояли, сверля друг друга взглядами. Уэйн первым прервал этот молча­ливый поединок и повернулся к своей машине. Открывая дверь, он обер­нулся и сказал через плечо:

— Встретимся внутри, Магуайер. Я хочу максимально детально по­знакомиться с Оуктоном и прошу вас сопровождать меня — разумеется, если у вас нет других, более важных дел.

Затем белый автомобиль с гибридным двигателем тихо, почти бес­шумно тронулся с места и направился в сторону главной заводской пар­ковки. Оставшийся в одиночестве Мерфи громко выругался, затем влез в свой неэкономичный Chevy и последовал за Уэйном, нажимая на аксе­лератор чуть сильнее, чем требовалось.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература