Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Перестань! — возразила Эми. — Попробуй представить себе что-то новое! Может быть, Уэйн решил бы установить какой-нибудь высокотех­нологичный конвейер, идущий от верхних этажей до подвала. Например, это будет автоматический конвейер, и нам больше не придется сортиро­вать вещи вручную. Белье поступает напрямую в стиральную машину, сенсоры определяют тип ткани, после чего для каждого типа белья под­бирается программа идеальной обработки при правильной температуре и точном количестве стирального порошка. А может быть, у нас вообще не будет стиральной машины, и все вещи будут очищаться ультразвуком, а не мылом с водой. Может быть, у нас не будет и сушилки, потому что вещи не будут мокрыми!

— Звучит отлично, но нам потребуются годы и миллиарды долларов для того, чтобы запустить такую машину, — уныло сказал Бен.

— Интересно, увижу ли я ее при жизни? —добавила Мишель.


— Хорошо, хорошо, — разочарованно ответила Эми. —Давайте просто забудем об этом.

— Мама, ты вовлекла нас в бизнес. Ты не можешь просто так взять и уйти, — пошутил Бен. — Извини, но тебе придется справляться с этой проблемой.

Эми стиснула зубы.

— Ладно, тогда продолжим. Давайте предположим, что Уэйн стол­кнулся с такой проблемой — сушка белья занимает в два раза больше времени, чем стирка. В этом случае он бы сбалансировал линию за счет перемещения людей таким образом, чтобы каждый из них оказывался постоянно занятым. Или подсчитал бы, изучив уровень спроса, что для производственной линии нужно не четыре человека, а три.

Тут Эми сразу же прикусила язык, поскольку увидела, как загорелись глаза Мишель.

— Мама! — воскликнула Мишель. — А я могу уволиться?

В воздух взвилась рука Бена.

— Нет! Я! Выбери меня! Я хочу, чтобы ты меня уволила!

— Извините, но кодекс семьи Киолара гласит, что все дети должны по­могать в процессе стирки. Если мы и отправим кого-нибудь на покой, так это бабушку, — строго ответила Эми.

— Нет, мне не сложно вам помогать, — отказалась от поблажек Зельда.

— А как только бабушка покинет нашу стиральную компанию, сле­дующей на очереди окажусь я, — продолжила Эми.

Взглянув при этих словах на Мишель, она заметила, что в глазах до­чери загорелись дьявольские огоньки.

— Мама, у меня есть идея. И мне кажется, она просто великолепна, — начала Мишель.

— Слушаю тебя.

— А если мы выстроим процесс так, что для работы нашей компании не потребуется ни четырех, ни трех, ни даже двух человек? Что если мы сможем все делать силами одного работника?

Бен моментально уловил ее мысль. Он усмехнулся и лукаво указал на сестру.

Эми скрестила руки на груди.

— Нив коем случае, Мишель. Я понимаю, к чему ты клонишь. Ты про­сто пытаешься увильнуть от работы.

— Но мама!


— Нет. Вы оба занимаетесь стиркой, и это не обсуждается. Босс сказал свое слово.

— Мама, послушай! — вступил в разговор Бен. — Давай попробуем сложить все время, которое нужно нам на всех этапах. Не исключено, что мы сможем сбалансировать время работы одного человека с циклом работы сушилки, который занимает не меньше часа. Что если один чело­век действительно сможет со всем этим справиться? А вдруг имеет смысл попробовать?

— И мы могли бы работать по очереди. К примеру, Бен может зани­маться стиркой на этой неделе, а я — на следующей! — воодушевилась Мишель.

—Точно! И тем самым мы оба будем принимать участие в стирке, просто тратить на это в два раза меньше времени! — согласился с сестрой Бен.

Эми вопросительно посмотрела на Зельду, но та лишь пожала пле- чами.

— Я понимаю, что ты хочешь приучить их к работе, — сказала она, — но если дети действительно смогут это делать самостоятельно и с мень­шими затратами времени...

После небольшого размышления Эми повернулась к детям и сказала:

— Тогда внимательно слушайте меня. Это должна быть качественная работа. Я не приму ее, если вы будете делать все спустя рукава, желая как можно быстрее вернуться к телевизору,

— Разумеется! Мы будем аккуратны, — радостно пообещала Мишель.

— Что-то мне так не кажется, — пробормотала Эми. — Ну, хорошо... Покажите мне, насколько эффективно вы можете работать, и я подумаю над этим предложением.

Все участники дискуссии принялись с удвоенной энергией гладить и раскладывать белье.

— Мама, — нарушил молчание Бен, — у меня есть еще один вопрос. -Да?

— Если мы относимся к нашему занятию как к бизнесу, то когда я по­лучу прибавку к зарплате?

— Тогда же, когда и я, — быстро пресекла нежелательный разго­вор Эми.

* * *

— Ну что, Джейро, доставай фанеру и начинай сколачивать плот, по­тому что Ураган Уэйн собирается обрушиться прямо на нас.


— Почему ты так считаешь? — спросил Джейро, добавляя в свою пор­цию супа гумбо щепотку риса.

— Черные пояса выяснили, что многие из наших рабочих задействова­ны не на полную мощность, — сказал Мерфи Магуайер.

— Это как?

— Именно так. И поэтому теперь они хотят сбалансировать линию.

— Сбалансировать линию? Что это значит?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература