Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

а кроме того, постоянно возникают проблемы с обеспечением конфи­денциальности и сохранения прав интеллектуальной собственности, не говоря уже о частых задержках и низкой эффективности выполняемых работ. Более того, зачастую эти поставщики находятся на расстоянии не­скольких тысяч километров от нас. Я говорю вполне серьезно, Эми. Мне приходится сажать своих аналитиков и инженеров в самолеты и отправ­лять к поставщикам. Мы теряем кучу времени. Если бы у нас была своя расположенная неподалеку площадка для тестирования, мы могли бы решать все проблемы за несколько часов. Поэтому я хочу получить эту фабрику обратно.

— Виктор, я с вами не спорю, но кто будет за это платить? В бюджете этого года нет денег на строительство новой фабрики — даже самой ма­ленькой.

— А мы можем попросить деньги у Winner?

— Можем, но я точно знаю, что нам их не дадут.

— Почему?

— Потому что их собственный менеджер — Рэндал — закрыл фабрику в Далласе! Найджел Фурст не захочет инвестировать в строительство но­вой фабрики, которая должна будет заменить фабрику, закрытую всего лишь несколько лет назад. У нас нет никаких вариантов.

— Нам необходимо что-то сделать. Мы получаем от клиентов кучу на­реканий, связанных с расходами, потерей времени и многим другим. И эти претензии вполне обоснованны, — настаивал Виктор.

— Я понимаю, что вы хотите сказать. Но нам следует забыть о такой фабрике и придумать иное решение.

В какой-то момент Эми показалось, что Виктор ее совсем не слушает, продолжая выплескивать свои жалобы.

— Эми, не кажется ли вам странным, что вы пытаетесь внедрить прин­ципы LSS, призванной устранить потери, и в то же время не обращаете внимания на проблему, приводящую к затратам в самых разных обла­стях! Почему мы не можем заняться ее решением?

И в этот момент Эми осенило.

— Думаю, что можем. Мне тут кое-что пришло в голову, — ответила она. — Виктор, дайте мне немного времени, чтобы кое-что проверить, — и я сразу же вам перезвоню.

Через две недели решение было найдено. После одобрения отделом кадров Мерфи Магуайер занял новую должность руководителя по свя­зям с производством. Он был включен в штатное расписание Formulation

& Design в Роквилле с зарплатой, которая была на двадцать процентов ниже прежней, но при этом проводил одну половину своего времени в Роквилле, а вторую — в Северной Каролине. В его обязанности входила координация любых вопросов, возникавших у F&D и его клиентов к про­изводству в Оуктоне. Кроме того, он становился своего рода внутренним консультантом F&D по всем вопросам производственного характера. В частности, одна из его основных обязанностей заключалась в сниже­нии временных и финансовых затрат Роквилля, связанных с созданием прототипов. В долгосрочной перспективе Мерфи должен был оценить, насколько эффективным решением могло стать открытие новой мини- фабрики (взамен ранее существовавшей в Далласе). В случае если строи­тельство такой фабрики не имело смысла, он должен был предложить альтернативные решения.

Поначалу Виктор Кузански во всеуслышание сопротивлялся этому на­значению — он хотел именно свою фабрику. Но Эми ясно дала понять, что он ее не получит, — и Виктор смирился.

Должность Мерфи в Оуктоне занял Курт Конани. Кандидатура Джейро Пеппса на эту позицию рассматривалась со всей тщательностью, но Уэйн настоял на том, что в данный момент этот пост должен занимать человек, в совершенстве знающий идеи бережливого производства и шести сигм. А Джейро пока что получил лишь зеленый пояс в LSS. Эми решила дать Уэйну все, чего он хочет, с одним условием: как только Курт двинется дальше (после того как на заводе произойдут все изменения, связанные с бережливым производством), Джейро будет первым в списке кандида­тов на эту должность.

Сам Джейро был вполне доволен таким положением дел и дал понять, что не хотел бы возглавить Оуктон, по крайней мере на данном этапе.

— Мне кажется, что так будет лучше, — тихо сказал он, услышав о на­значении Курта.

Эми была довольна тем, как ей удалось разрешить эту непростую си­туацию. С ее точки зрения, перевод Мерфи в Роквилль был беспроигрыш­ным вариантом для всех. Опыт Мерфи, вне всякого сомнения, пригодит­ся в F&D. Перемещение на новую должность позволит Мерфи оставаться в Hi-T с минимальными потерями в зарплате и при этом сохранять все льготы. Более того, новая позиция позволяла ему не сталкиваться напря­мую с Уэйном, постоянно оставаясь на связи.

Эми попросила Мерфи о последней встрече, хотя было понятно, что тот не покидает компанию, а лишь переходит на другую работу. Когда

грузная фигура Мерфи закрыла собой дверной проем ее кабинета, Эми поняла, что искренне рада видеть этого человека. Она пригласила его сесть и внимательно посмотрела в его открытое лицо. Казалось, на нем появились новые краски, а глаза засияли. Когда она тактично сказала ему об этом, Мерфи признался, что наконец-то может спокойно спать по ночам.

Они говорили о разных вещах, и в какой-то момент Эми сказала:

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература