Новые лидерские ориентиры

Самый лучший опыт я получил в церкви «Скайлайн» в Лемон-Гроув, штат Калифорния. Там я приступил к своему лидерскому служению в 1981 году. Посещаемость церкви довольно долго оставалась на одном уровне, но затем начала расти, и вскоре стало ясно, что нужно переезжать: у нас не осталось ни дюйма свободного пространства, а район, где находилась церковь, становился не безопасным.

Имея опыт строительства новых зданий в двух церквях, где служил до этого, я знал, что это нелегкое дело и перевод всей церкви в новое здание окажется сложнее других осуществленных мной проектов.

Я начал «обрабатывать» членов совета, убеждая их принять решение о переезде. Кроме того, мы провели должную проверку финансового состояния организации. Это заняло некоторое время, но в конце концов мы приняли решение, подготовили план и в октябре 1987 года попросили конгрегацию проголосовать за наше решение купить восемьдесят акров земли в окрестностях соседнего города Эль-Кахон.

Начиная этот проект, мы ожидали, что весь процесс — от покупки земли до переезда — займет четыре года и обойдется в 25 миллионов долларов. Сказать, что мы недооценили затраты, — значит не сказать ничего. После того как мы купили землю за 1,8 миллиона долларов и обследование подтвердило, что площадь участка действительно составляла 110 акров — к тому же мы получили право доступа к дополнительным участкам общей площадью 130 акров, — нам казалось, что все идет как по маслу. Но потом начались неприятности.

Земля была объявлена охраняемой средой обитания для двух видов птиц, вследствие чего возникли серьезные проблемы, где и в какое время можно производить строительные работы. Кроме того, экологи обнаружили на участке редкий вид шалфея и заявили, что нельзя строить там, где он растет. Окружное водохозяйственное управление потребовало, чтобы церковь приобрела дополнительные права на воду. Еще одна местная комиссия забраковала план строительства и вынудила церковь изменить местоположение первого здания, составив новый проект. Власти штата заставили церковь заплатить за ремонт шоссе, проходившего вдоль границы участка. Окружные власти отказались выдать разрешение на строительство. На территории было обнаружено огромное количество гранита, который нужно было взорвать и вывезти. Изменились требования к сейсмоусточивости зданий, что значительно повысило стоимость строительства. И это было только начало.

Я вел эти баталии с 1987 по 1995 год, пока не оставил свой пост лидера в церкви. Мой преемник, Джим Гарлоу, продолжал эти сражения до апреля 2000 года, когда церковь, наконец, въехала в новое здание. То, на что я надеялся потратить четыре года и 25 миллионов, заняло тринадцать лет и потребовало более 36 миллионов долларов. Но и после этого Джим продолжал строить и сражаться еще десять лет!

В общении с конгрегацией на протяжении всего этого периода мне постоянно приходилось поддерживать баланс между надеждой и трудно. Прихожан постоянно нужно было подбадривать, чтобы они продолжали держаться за наше видение, страстно желали преодолеть все препятствия и оставались вовлеченными в процесс настолько сильно, чтобы поддерживать его эмоционально и финансово. Кроме того, прихожанам нужно было предоставлять полную и объективную информацию о сложности препятствий и серьезности неудач. Осознание реальной степени трудности процесса помогало им лучше понять, что от них требуется. Но я не хотел, чтобы они разочаровались. Данный период был одним из самых сложных для меня как лидера. И это научило меня говорить об ожиданиях заранее и откровенно.

Гуру менеджмента и бизнес-провидец Питер Друкер сказал: «Время турбулентности чревато многими опасностями, но самую серьезную опасность этого периода представляет искушение отрицать реальность». Как лидеры, мы не можем отрицать реальность и не должны пытаться приукрашивать ее в процессе общения с людьми. Нам нужно научиться честно говорить о реальном положении вещей. Другими словами, необходимо стремиться открыто и своевременно рассказывать о трудностях всех дел, которые мы планируем осуществить со своими людьми.

Раньше я ждал подходящего момента, чтобы рассказать другим о суровых реалиях. А потом понял, что благоприятного времени для сообщения плохих новостей не бывает, и чем дольше ждал, тем труднее было об этом говорить. С тех пор я взял за правило сообщать людям обо всех возможных минусах каждого предложенного мной процесса. Я хочу, чтобы люди знали, что у прогресса есть цена.

* * *

Независимо от того, что вы хотите сделать в жизни, нужно смотреть в лицо реальности и быть готовыми заплатить необходимую цену за подъем на вершину. Чем раньше вы начнете восхождение и чем больше будете готовы заплатить, тем выше сможете взобраться.

2. Готовность подать пример: лидеры признают, что они должны первыми совершить подъем в гору