Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

«Одно из возможных решений — достичь в отношении административной работы компромиссного варианта с нулевой суммой, — писал я. — У профессоров фиксированное количество времени… Вместо того чтобы игнорировать этот факт, нужно четко обговорить условия сделки, указав точное количество времени, которое научный работник должен ежегодно уделять административным задачам». Далее я объясняю, что профессора не должны допускать, чтобы количество времени на выполнение других задач превышало оговоренный с деканом в начале семестра лимит.

Мое предложение в отношении выделения времени на административную работу — это скорее размышления, чем конкретный план. Но они делают акцент на важном моменте, касающемся непомерной рабочей нагрузки: подобная ситуация так распространена частично из-за того, что величина нагрузки плохо осознается. Почему-то оказывается, что профессора постоянно заняты. Когда существует такое множество неопределенных задач, очень легко подкинуть кому-то еще одно поручение. Теперь представьте (хотя бы чисто теоретически), что, согласно новому правилу, время, отводимое на административную работу, должно четко фиксироваться и не превышать определенного лимита, иначе ситуацию придется согласовывать с деканом факультета. При такой договоренности будет сложно слишком загрузить кого-то работой. Представьте, что вы декан и вложили много средств, чтобы заполучить в свой университет блестящего ученого. А теперь вас просят, чтобы этот ученый уделял по тридцать часов в неделю административной работе, чтобы успевать выполнить все возложенные на него поручения. Вы вряд ли подписали бы подобный запрос. Когда в дело вступают цифры, сложно оправдать непомерную рабочую нагрузку. Зачем стараться и нанимать высококлассного специалиста, чтобы он тратил свое время на административную работу? Если же точных цифр нет, легко пожать плечами и заявить, что мы все очень загружены.

Если говорить об интеллектуальном труде вообще, идея, подобная той, которую я предлагаю для определения лимита рабочего времени для ученых, могла бы стать эффективным средством против огромного объема работы. Есть три ключевых фактора, при соблюдении которых такая стратегия будет работать. Во-первых, нужно признать, что ваши ресурсы в виде времени и внимания ограничены. Во-вторых, необходимо подсчитать, сколько времени и внимания вы в настоящий момент посвящаете тем задачам, для которых хотите определить лимит. В-третьих, тот, кто будет определять, какой объем работы на вас возложить, должен учитывать ваши текущие обязательства, если захочет попросить вас делать больше. Возможно, это будете вы сами[179].

В научной сфере есть один вид работ, где подобные стратегии уже стали общепринятыми: рецензирование. Публикация научных исследований зависит от рецензий, составленных профессорами определенных дисциплин. Соответственно, ученым часто поступают просьбы рецензировать статью. Распространенная стратегия, позволяющая справляться с объемом такой работы, заключается в том, чтобы установить квоту на количество подобных работ в семестр. Как только количество запросов достигнет максимума, вы вежливо отклоняете все остальные предложения, объясняя, что вы исчерпали свой лимит. Такой подход отлично работает, поскольку существует четко обозначенная причина, почему вы не можете выполнять больше работы. Это означает, что тот, кто настаивает на рецензировании работы, может заставить вас это сделать, только если докажет, что ваш отказ недостаточно обоснован.

Представьте, вы просите меня составить рецензию на вашу статью, а я отвечаю: «Не уверен, что смогу, я сейчас очень занят». В такой ситуации велика вероятность, что вы продолжите настаивать: «Я знаю, но для меня это действительно очень важно. Может, вы что-то придумаете?» Если же я отвечу: «Я бы с удовольствием, но уже выбрал свою квоту — десять работ за семестр», чтобы уговорить меня, вам придется сказать что-то вроде: «Вы должны рецензировать больше десяти работ за семестр». Но это не особенно удачный аргумент, так как десять научных работ — это довольно много, поэтому установленное ограничение вполне разумно.

Если выйти за рамки научной сферы, еще одна хорошая стратегия планирования, которая с успехом реализуется, — определить процентное соотношение основной и второстепенной работы. Эту идею я предложил в своей книге «В работу с головой». Ее суть в том, что вы с начальником заранее договариваетесь, сколько часов в неделю вы посвящаете выполнению основных обязанностей, ради которых вас наняли, а сколько — второстепенным заданиям или административной работе. Ваша цель — найти баланс, который позволит вам максимально эффективно трудиться на благо компании. Затем вы фиксируете и распределяете рабочие часы по категориям, чтобы отчитаться, насколько вы приблизились к идеальному соотношению.