Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

На медеплавильном заводе трудилось всего семь клерков, которые могли бы помочь организовать постоянный поток запросов. Разумеется, они были перегружены работой. В результате в процессе неофициально приходилось участвовать всем. «В разных помещениях завода разные сотрудники тратили часть своего рабочего времени на то, чтобы помогать клеркам, — отмечается в статье. — Планирование осуществлялось кое-как. И каждый участвовавший в этом процессе сотрудник вредил собственной работе из-за того, что отвлекался». В статье рассказывается о том, как рабочие из других частей комплекса приходили в цеха медеплавильного завода и целыми днями слонялись там, надоедая знакомым сотрудникам, пока не получали необходимые им запчасти.

Другими словами, в первые десятилетия ХХ века медеплавильный завод компании «Пульман» превратился в нечто, напоминающее гиперактивный коллективный разум в действии. Однако в отличие от многочисленных современных наукоемких организаций, страдающих от неформального рабочего процесса, руководители компании «Пульман», заразившись энтузиазмом сторонников научной организации труда, были готовы к радикальным экспериментам.

Чтобы повысить эффективность работы медеплавильного завода, руководство компании сделало нечто неожиданное: оно усложнило рабочий процесс. Если кому-то требовались медные детали, он должен был заполнить специальную форму и внести туда всю необходимую информацию. Чтобы помешать сотрудникам других цехов обойти эту процедуру и вернуться к прежним удобным порядкам — приходить и надоедать рабочим, — двери завода были заперты, а окна завешаны. Не оставалось другого выбора, кроме как воспользоваться новым «официальным каналом».

Как только запрос был составлен и опущен в специальную прорезь, далее следовала строгая процедура. Специальный сотрудник должен был составить рациональный план работы, предусмотрев, какое понадобится сырье и сколько будет затрачено рабочего времени для изготовления финального продукта. Информация о плане поступала в соответствующие цеха завода, чтобы гарантировать его своевременное выполнение. В этот момент мы понимаем, что процесс был одновременно и замысловатый, и завораживающий. С помощью армии клерков компания «Пульман» запускала в работу множество задач, которые сегодня мы можем выполнить, кликнув на кнопку в компьютерном приложении, создав некое подобие информационной системы. Но если сегодня в ней передаются пакеты данных, то в начале ХХ века для этой цели служили пошаговые инструкции и бесконечные формы, которые путешествовали от одного клерка к другому. Сотрудники завода даже создали специальное устройство — и это мой любимый пример аналога электронной таблицы: на деревянную доску, расчерченную на квадраты, вешали медные ярлычки. Такая система позволяла планерам быстро распределять сотрудников по станкам.

Чтобы внедрить этот более структурированный рабочий процесс, Раннеллзу пришлось потратиться. Раньше на заводе было семь клерков, которые помогали 350 рабочим организовать производственный процесс. Теперь клерков стало 47. «Штат сотрудников значительно вырос», — отмечается в статье. Каждый из новых клерков зарабатывал примерно по тысяче долларов в год. Соответственно, существенно выросли расходы на заработную плату. «Но окупаются ли эти затраты? — задаются вопросом авторы статьи. — Несомненно». В результате внедрения нового процесса стоимость изготовления каждого железнодорожного вагона снизилась на сто долларов, что не только покрыло излишние затраты, но и позволило получить «существенную прибыль». В статье подробно объясняется, почему дополнительные накладные расходы позволили увеличить прибыль. Прежний процесс — который и процессом-то нельзя назвать — требовал, чтобы 350 рабочих, производящих ценный продукт, постоянно переключались с неформального управления рабочим процессом на собственно работу. Эти «деморализующие» двойные обязанности приводили к тому, что свою непосредственную работу сотрудники выполняли намного медленнее. Таким образом, завод получал меньшую отдачу от рабочих, трудившихся на передовой.

После реструктуризации рабочего процесса и избавления от двойной нагрузки те же сотрудники за такой же период могли производить намного больше изделий из меди. Авторы статьи делают вывод: «Отсутствие методов не приводит и никогда не приведет к улучшению стандартов. Но систематизация быстро продемонстрировала удивительный рост качества. Рабочие сконцентрировались, и это отразилось на их производительности».

В первые десятилетия ХХ века революционеры в области эффективности промышленного производства вроде Джона Раннеллза начали понимать, что продуктивность выходит за рамки процесса физического изготовления продукции. Координация работы не менее важна. Другими словами, беда рабочих на заводе компании «Пульман» заключалась не в том, что они плохо отливали и полировали изделия. А в неэффективной системе организации труда и распределения задач.