Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Сотрудники компании стали добавлять в каждое техническое задание раздел под названием «Коммуникация». «Мы хотим, чтобы клиент был в курсе до начала работы над проектом», — пояснил Шон. В этом новом разделе описывались правила коммуникации клиента и сотрудников компании, в том числе — и на этом Шон сделал акцент — как вести себя, если возник срочный вопрос. В большинстве случаев стандартная процедура предусматривала еженедельную телефонную конференцию с заказчиком по заранее согласованному расписанию. После этого в письменном виде кратко подводились итоги конференции, и документ отправляли заказчику. Бизнес-партнер Шона, который отвечал за взаимоотношения с клиентами, был обеспокоен этим нововведением. «Он боялся, что заказчики будут недовольны. Ведь работа нашей компании построена на общении с пользователями, и это общение должно быть высокопрофессиональным, — объяснил Шон. — Но уровень удовлетворенности клиентов существенно вырос. Весь секрет в управлении ожиданиями».

И Шон, и я в своей компании в 1990-е использовали оптимизированный протокол коммуникации, чтобы управлять обменом информацией между клиентами и сотрудниками компании (хотя мы и не использовали именно такую терминологию). Благодаря этому нам удалось существенно снизить средние затраты на координацию работы. Я изучил и другие примеры протоколов общения с клиентами и хочу дать несколько рекомендаций, которые помогут сделать взаимодействие успешным.

Прежде всего, стремясь сократить затраты, думайте не только о собственных ресурсах, но и о ресурсах клиента. Ключевой фактор, который помогает клиентскому протоколу работать, — снижение когнитивных затрат или устранение неудобств, в том числе для клиента. На самом деле немногие из них любят бесконечно отправлять вам сообщения. Часто они вынуждены это делать, поскольку не знают, как еще можно с вами связаться или убедиться в том, что работа будет выполнена. По опыту Princeton Web Solutions я понял, что структурированный интерфейс портала не раздражал клиентов. Наоборот, они успокаивались, поскольку им не приходилось тратить когнитивную энергию, переживая, будет ли выполнена работа. И напротив, если вы внедрите такую схему коммуникации, которая упростит жизнь вам, но усложнит ее вашим клиентам, вам будет намного сложнее продавать свои услуги, и не без причины. (Приведу яркий пример: каждый раз, когда заказчику что-то нужно, вы требуете, чтобы он направил вам подробный запрос по факсу.)

Еще один важный момент — ясность. Сотрудники компании Шона добавляли подробное описание протокола общения с клиентами в каждое техническое задание, а заказчик его подписывал. Очень разумно. Если бы сотрудники просто предлагали клиентам еженедельные конференции в качестве варианта коммуникации, высок шанс, что заказчики при малейших проблемах автоматически вернулись бы к гиперактивному общению. Когда же все предусмотрено договором, клиент, скорее всего, немного пострадает из-за незначительных неудобств. Но со временем он осознает все преимущества, связанные с более низкими средними затратами более жесткой системы.

И наконец, несмотря на все ваши усилия, всегда найдутся клиенты, для которых определенные протоколы просто не работают. Я общался с консультантом по коммуникациям в Вашингтоне, округ Колумбия. Она работала в магазине, где трудились 12 человек. Она рассказала, что при работе со многими клиентами они использовали подход, похожий на метод Шона: еженедельный созвон, по итогам которого составлялся письменный отчет. Однако общение с другими клиентами проходило по иной, «антикризисной» схеме. С ними необходимо было незамедлительно связываться, если рекламная кампания шла не по плану. Именно поэтому протокол общения с ними выглядел просто: «Если что-то случилось — сразу звоним клиенту». Другими словами, от характера работы зависит, какой именно протокол будет использоваться.