Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Более серьезная проблема, связанная с этим коммуникационным протоколом, заключается в том, что эффективность подобных встреч резко снижается, если планерки будут затягиваться и не иметь четкой повестки. Вот что пишут Хикс и Фостер о своем личном опыте: «Осенью 2007 года длительность наших встреч начала приближаться к 30 минутам, поскольку в процессе собрания студенты всё чаще начинали обсуждать с наставниками конкретные технические проблемы. Несмотря на то что во время более длительных встреч участники группы получали больше технической информации, это не способствовало росту их заинтересованности или сплоченности. Напротив, более длительные собрания становились скучными и томительными. Именно поэтому мы взяли себя в руки и вернулись к непродолжительным встречам».

Многие из студентов, с которыми работали Хикс и Фостер, отмечали, что продолжительность собраний важна. Приверженцы Scrum хорошо это понимают. Короткие и хорошо структурированные встречи побуждают к действиям. Но если вы позволите им превратиться в нечто более аморфное и напоминающее стандартные собрания, они станут нудной обязанностью.

Важно понимать это отличие. Например, в научной среде существует распространенная практика: группа профессоров совместно работает над проектами — например, занимается исследованиями или входит в комиссию кафедры. Стандартный метод, который помогает «стимулировать работу над проектом», — регулярные встречи, которые обычно созываются раз в неделю и длятся около часа. Стимулом для продуктивности в таком случае выступают записи в вашем календаре, к которым большинство людей относится уважительно. Считается, что если вы вынуждены регулярно встречаться и обсуждать проект, то это должно стимулировать вас постоянно выполнять свою работу. Такие встречи не имеют ничего общего со Scrum. Это своеобразный отказ от ответственности, признание того, что сотрудник недостаточно компетентен, чтобы автономно выполнять свою работу. По этой причине нужны собрания, чтобы у него возникло чувство сопричастности с процессом. Тогда как scrum-встречи еще больше стимулируют сотрудников работать самостоятельно. Еженедельные собрания — мероприятие нечастое, и их повестка неясна. Они занимают слишком много времени, и сотрудники часто пытаются отлынивать от работы, разводя демагогию и отвлекаясь на другие темы. Планерки, напротив, созываются часто и четко структурированы. Сотрудники знают, что им необходимо ответить на три вопроса: чем ты занимался, чем собираешься заняться и что тебе мешает. Так что не стоит путать эти два разных типа собраний.

Если у вас с коллегами общие профессиональные цели и вы ощущаете, что совместная работа выливается в множество отвлекающих вас сообщений и бесцельных встреч, грамотно проведенные планерки могут оказать существенное влияние на вашу продуктивность. Как выяснили Хикс и Фостер, огромное количество отвлекающих и требующих ответа писем может удивительным образом быть заменено частыми и короткими встречами.

Глава 7. Принцип специализации

Ребус продуктивности

В своем масштабном труде 1996 года Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences («Почему нам мстят: технологии и их неожиданные последствия») независимый исследователь Эдвард Теннер пытается решить важный, но часто остающийся без должного внимания «ребус продуктивности»: почему появление в офисах персональных компьютеров не сделало нас настолько продуктивными, насколько мы ожидали? Теннер пишет, что «огромные инвестиции в компьютерную сферу в 1980-х и начале 1990-х» заставили офисных работников ощущать себя «независимыми, владеющими ситуацией, обладающими широкими возможностями и намного более продуктивными». Ситуацию сравнивали со второй промышленной революцией, ожидая, что она крайне позитивно повлияет на нашу работу. «Но к концу 1980-х появилось ощущение, что что-то пошло не по плану». А к началу 1990-х выходцы из «технократической среды» — экономисты, специалисты в области делового администрирования, консультанты — начали замечать, что блага, которые нам сулили с появлением компьютеров, не материализуются в полном объеме[164].

Основания для подобного скептицизма зародились отчасти благодаря обескураживающим данным. Теннер ссылается на материалы исследования экономиста Стивена Роуча, который выяснил, что с 1980 по 1989 год инвестиции в передовые технологии в сфере услуг выросли на 116% в расчете на одного сотрудника, в то время как эффективность работы людей за тот же период выросла всего на 2,2%. Автор также ссылается на исследования экономистов из Брукингского института и Федеральной резервной системы, которые подсчитали, что «вклад компьютеров и периферийных устройств в бизнесе не превышал 0,2% роста в реальном выражении с 1987 по 1993 год»[165].