Новые принципы делового общения

Партнер GV по имени Джейк Кнапп обладал обширными знаниями по части использования спринтов в области разработки программного обеспечения. На своей предыдущей работе в Google он помогал командам разработчиков внедрять эту стратегию, чтобы повысить эффективность их работы. Когда Кнапп перешел на работу в GV, он начал искать способы применить этот инструмент для решения других бизнес-задач. В итоге он разработал новую версию этой стратегии, которую назвал «дизайн-спринт». Цель такого дизайн-спринта — эффективно решать важные проблемы, требуя, чтобы сотрудники в течение пяти дней подряд занимались исключительно ими, (почти) не отвлекаясь на другие занятия. В 2016 году, запустив к тому моменту подобную стратегию более чем в ста своих портфельных компаниях, Кнапп и его коллеги Джон Зерацки и Брейден Ковитц выпустили книгу «Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней»[176]^, [177]. В ней авторы рассказали широкой аудитории о применении метода работы спринтами.

Дизайн-спринты помогают понять, на чем вашей команде или организации следует сосредоточить усилия. Если придерживаться традиционных методов работы, подобные решения обычно принимаются месяцами в ходе встреч и обсуждений, обрастая многочисленными электронными письмами и неизбежно приводя к значительным инвестициям в продукт или стратегию, которые часто не оправдывают связанных с ними ожиданий. Дизайн-спринт предлагает сократить период работы — от обсуждений до получения отзыва относительно принятых решений — до одной недели чрезвычайно продуктивного труда. В первый день необходимо определить проблему, которой вы займетесь. Во второй — набросать разные варианты. На третий день вы принимаете сложное решение, какой вариант стоит разрабатывать, и превращаете его в гипотезу, которую необходимо будет проверить на практике. На четвертый день вы создаете черновой прототип, который позволит вам протестировать гипотезу. А на пятый, последний день вы знакомите с прототипом реальных клиентов и получаете от них обратную связь. Подобные спринты использовались для тестирования новых продуктов, но они оказались полезными и при разработке рекламных кампаний и даже для того, чтобы определить, подходит ли конкретный рынок для определенной идеи.

Дизайн-спринт поощряет специализацию, поскольку сотрудников просят на пять дней сконцентрироваться на решении одной важной проблемы. Мне было любопытно, какой степени достигает реальная концентрация. По этой причине я связался с Джейком Кнаппом и задал вопрос, который считал ключевым: «Проверяют ли сотрудники почту во время дизайн-спринтов?» Джейк объяснил, что существуют жесткие правила относительно этого периода: «Никаких ноутбуков, телефонов, планшетов. Ничего». Единственное исключение — на четвертый день позволяется пользоваться компьютером, если это необходимо для создания прототипа. Когда Кнапп руководит командой, которой предстоит спринт, он советует сотрудникам включить автоответчики, чтобы они не переживали из-за того, что не могут быть на связи. (Кнапп называет автоответчики «клапаном для снижения давления», поскольку сотрудники боятся отступать от привычной схемы работы, сложившейся под влиянием гиперактивного коллективного разума.)

До и после спринт-сессий, которые проходят с 10 до 17 часов, сотрудникам разрешается пользоваться электронными устройствами. Они также могут проверять сообщения во время перерывов, но для этого нужно выйти из помещения, где работает команда спринта. Кнапп рассказал мне, что у него есть предположение, что еще более радикальный подход — запретить команде спринта любую коммуникацию с остальными сотрудниками в течение всей недели — «поможет людям сконцентрироваться и продемонстрировать более высокие результаты». Но он считает, что уговорить современных белых воротничков согласиться на пять дней полной информационной изоляции — это непростая задача. Однако после паузы он заметил, что, как только сотрудники «осознают преимущества» такого подхода, возможно, он перестанет им казаться таким уж радикальным.

Дизайн-спринты Джейка Кнаппа отлично работают, когда нужно принять важные решения о дальнейших стратегиях развития бизнеса. Но есть и много других интеллектуальных задач, где такая стратегия может принести плоды. Например, я общался с консультантом по коммуникациям, и она рассказала следующее. Когда ее компания подписывала контракты, касающиеся планирования важных мероприятий, ответственный за проект руководитель проводил внутреннее совещание (иногда оно длилось несколько дней), в ходе которого сотрудники уединялись, чтобы разработать оптимальный план мероприятия. Можно представить себе, что подобные спринты могли бы проводить команды исследователей при работе над серьезными нерешенными проблемами. И действительно, в книге «В работу с головой» я рассказываю о том, как профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант использовал подобную стратегию и стал самым молодым ученым этого учреждения, кто получил пожизненный контракт.