Новые принципы делового общения

Многие занятые интеллектуальным трудом сотрудники настолько обросли обязанностями, задачами и традиционно сложившимися методами работы, что им не так легко разорвать эту сеть с помощью одного смелого шага. Спринты предлагают обойти эту сложность. Если вы внедрите практику дизайн-спринтов, вы не избавите в одночасье сотрудников от остальных обязанностей, но ограничите их влияние на работу. Такая система позволит вам балансировать между специализацией и гиперактивным коллективным разумом (от которого будет больше толку, чем когда-либо).

В результате регулярных спринтов вам будет проще в дальнейшем скорректировать рабочую нагрузку, выступая за сокращение количества обязанностей. В компании, где придерживаются стандартных методов работы, сложившихся под влиянием гиперактивного коллективного разума, подобную просьбу расценят как лень («Почему это ты должен делать меньше?»). В организации, где принято организовывать спринты, вы можете указать на невероятную ценность этих методов для работы. В таком случае повседневные обязанности, которые способствуют вашей хронической загруженности, могут рассматриваться как препятствие для плодотворной работы. Как только вы четко разделите удобную «видимость занятости» и продуктивные и прибыльные для компании спринты, сложно будет утверждать, что первое представляет большую важность.

Чтобы спринт оказался успешным, требуется вовлеченность всех участников. Если вы участвуете в спринте, то должны понимать, что можете отказаться от почтового ящика и чатов в мессенджерах, и сделать это без досады и раздражения. Если вы работаете на себя, объясните клиентам, что у вас два разных режима и во время спринтов вы будете недоступны. Если вы работаете на крупную организацию, руководство должно поддерживать новую стратегию. Но как только спринты станут регулярной практикой, их преимущества быстро станут очевидны. Как объяснил мне Джейк Кнапп, один из несомненных плюсов, когда помогаешь спринт-команде, — энтузиазм, который исходит от ее участников. Хронические переработки заставляют нас чувствовать себя ужасно. Когда у нас появляется шанс вырваться из их цепких лап и делать то, чему мы учились, применять свои навыки для получения наилучших результатов, работа из неприятной обязанности превращается в занятие, приносящее нам удовлетворение.

Распределение внимания

Я уже упоминал, что в 2019 году опубликовал в журнале The Chronicle Review статью «Неужели из-за электронной почты профессора глупеют?». В этой работе я затронул не только электронную почту. Я исследовал все стороны хаотичного сложившегося рабочего процесса, принятого в научной среде, который лишает ученых возможности трудиться продуктивно. Одной из тем статьи была административная работа. В большинстве учебных заведений часть своего времени профессора посвящают той деятельности, которая помогает функционировать организации в целом. Они изучают документы абитуриентов, входят в состав комиссий или участвуют в системе самоуправления. Выполнение подобных поручений обязательно в научной среде. Проблема заключается в том, что нет четкой системы, согласно которой распределяются эти задания. «Типичный подход — соглашаться выполнять весь объем сваливающихся на тебя задач, пока не окажешься перегружен настолько, что притормозишь в тщетных попытках наверстать упущенное», — отмечал я.

В ответ на мою статью профессор философии Брюс Джанз, размышляя об огромном количестве административных поручений, сваливающихся на голову преподавателей высших учебных заведений, написал: «Корнями эта проблема уходит в отношение тех руководящих работников, которые считают, что их новый модернизированный рабочий процесс — это наивысшее достижение, которое потребует незначительных усилий от профессорско-преподавательского состава или других сотрудников. Эти убеждения подпитываются… комиссиями, [сформированными] для наставничества, помощи, разработки стратегий, поддержки, мозгового штурма или бесчисленного количества других задач, каждая из которых требует, чтобы определенный сотрудник взял на себя еще часть работы. Проблема не решается из-за того, что все эти управленческие комитеты отказываются рассматривать любые инициативы, которые направлены на объединение задач или оптимизацию, поэтому приходится выполнять одни и те же задачи снова и снова»[178].

Как показывает анализ, проведенный Джанзом, главный источник административной нагрузки в учебных заведениях — асимметрия, свойственная ситуациям, когда кто-то просит чьей-то помощи. Если вы управляете каким-то административным подразделением университета или получили задание сформировать комиссию, с вашей точки зрения вполне логично попросить меня или Брюса Джанза присутствовать на встрече, принять участие в опросе или просмотреть какие-то файлы. Такие поручения не займут много времени, и наша скромная помощь поможет вам реализовать вашу главную задачу. С нашей стороны отказаться будет невежливо (если не сказать «антисоциально»).